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STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI

Programma

EN IT

Aggiornato A.A. 2018-2019

 

STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI

 

(Prof. Luca Gnan)

 

 

Docenti responsabili del corso:

Prof. Luca Gnan

Email: luca.gnan@uniroma2.it

Ricevimento: Contattare via email

Prof.ssa Giulia Flamini

E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it

Ricevimento: Contattare via email

Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.

Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti

Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.

Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.

Pre-requisiti del Corso:

Nessuno

Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento

Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza delle controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.

Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.

Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.

Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.

Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.

Il corso si divide in 7 differenti sezioni:

· SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza

· SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare

· SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare

· SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare

· SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale

· SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare

· SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare

Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.

Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta, ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e inter-generazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.

Alla fine del corso gli studenti conosceranno:

  1. Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
  2. Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
  3. Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
  4. Le dinamiche chiave della famiglia;
  5. Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.

E saranno capaci di:

  1. Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
  2. Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
  3. Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
  4. Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
  5. Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
  6. Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
  7. Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.

Metodi di Insegnamento

Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.

Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.

Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni ed a tutte le preparazioni e presentazioni dei business case.

Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del MScBA.

Testo di Riferimento

Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709

Casi

Durante il corso saranno discussi 10 casi:

  1. More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
  2. Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
  3. Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
  4. Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
  5. Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
  6. Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
  7. Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
  8. Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
  9. Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)

(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)

  1. Medco Energi Internasional

 

Discussione dei Casi

Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.

Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:

1) di preparare i casi assegnati prima della lezione;

2) di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;

3) la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.

Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.

I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.

Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:

1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).

2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).

3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.

4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.

Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:

• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.

• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.

Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:

• Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)

• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.

• Porre domande chiarificatorie.

• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.

• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.

• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.

Durante la discussione, gli studenti non possono:

• Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.

• Monopolizzare la discussione.

• Fare commenti irrilevanti.

• Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.

Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.

La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:

1. Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.

2. Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.

3. Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.

4. Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.

5. Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.

Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?

 

Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.

Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?

Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicazione chiara e percorribile di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.

Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi di Family Business possono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.

Lezioni apprese alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.

N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici di Family Business e con i modelli e le teorie del corso.

Discussione dei casi e partecipazione in aula

Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo Family Business, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità di contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 4:

1. Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare per ogni esercitazione in classe, in modo da potervi fornire il materiale distribuito in aula. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).

2. Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una email o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.

3. Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.

4. Siate impegnati. Questo corso è "unplugged". Una volta che la lezione inizia, tutti i dispositivi elettronici (ad esempio computer, telefoni cellulari, tablet, ecc.) devono essere spenti e messi via. Se è necessario utilizzare un dispositivo a causa di un problema di lingua o di disabilità, è necessario ottenere l'autorizzazione all'inizio della lezione. L'uso improprio di un dispositivo elettronico (ad esempio navigazione sul web o SMS) influisce negativamente sui vostri voti.

Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.

 

Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare una email ai docenti del corso, allegando la presentazione del caso. Devono inoltre consegnare una copia cartacea della presentazione PowerPoint. SOLO LA CONSEGNA DELLA COPIA CARTACEA CERTIFICA LA PREPARAZIONE DEL CASO PER LA DISCUSSIONE. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO AMMESSI AL PRE-APPELLO.

 

Politica per le consegne in ritardo

Come nel mondo del lavoro, il lavoro deve essere consegnato in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al pre-appello sarà compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.

Altri Materiali

I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.

LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.

Frequenza

È fortemente consigliata la frequenza in classe.

Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni ed alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula

N.B. : La presenza alla prima lezione è obbligatoria perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.

Esame

L’esame, a seconda del numero degli iscritti, può essere scritto o orale.

1) Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.

Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.

2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.

Partecipazione al Pre-Appello e registrazione dei voti

Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI i casi al docente possono partecipare al pre-appello.

 

Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.

 

I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.

Lavoro di Gruppo

 

L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.

Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.

 

Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.

Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.

Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.

Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.

Esistono tre grandi obiettivi per questo compito:

1. Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.

2. Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.

3. L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare di gruppo e di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni team farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.

Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.

a) Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?

b) Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?

c) Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?

Consegne del lavoro di gruppo:

 

1. La proposta del lavoro deve essere inviata via email al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:

a) il nome dei membri del gruppo

b) il nome del vostro team

c) il nome dell’organizzazione

d) il nome, il contatto ed il livello della persona con cui sarete in contatto

e) la metodologia che userete per accedere all’organizzazione

f) una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare

2. Il lavoro scritto deve essere inviato via email al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.

Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non sono rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali di fondo non necessari nel corpo principale della vostra analisi. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.

Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'azienda familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.

Valutazione del lavoro di gruppo:

I criteri utilizzati per valutare I vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:

a. Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?

b. Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.

c. Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso con le informazioni sul problema per individuare il problema in modo da proporre soluzioni?

d. Quali consigli sono coerenti con l’analisi.

e. Qualità dell’analisi scritta.


Syllabus Analitico

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Contenuti

Lezione/

Discussione dei casi

Docente

SEZIONE 1:

Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze

 

1

Introduzione del corso

(Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3)

1. Focus tematico

2. Audience prevista

3. Struttura e strumenti pedagogici

Definire le imprese familiari

(Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22)

1. Distinzione tra imprese familiari e non

2. Definire le imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia

3. Modelli circolari di influenza familiare

4. L’identità delle imprese familiari

5. Definizione di impresa familiare

Lezione

GNAN

2

Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari in tutto il mondo

(Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33)

1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo

2. Contributo economico delle imprese familiari

3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari

Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari

(Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42)

1. Punti di forza tipici delle imprese familiari

2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari

3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari

CASO: More than a move to Mexico

(Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)

Lezione e Caso

GNAN

SEZIONE 2:

Governance nell’impresa familiare

3

Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà

(Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72)

1. Perché serve la governance nelle imprese familiari?

2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari

3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance

4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia

5. Corporate governance

6. Governance della proprietà

Lezione

GNAN

4

La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia

(Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105)

1. La governance della famiglia

2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia

3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia

4. La governance integrata nelle imprese familiari

CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision

(Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)

Lezione e Caso

GNAN

SEZIONE 3:

Gestione strategica nell’impresa familiare

5

Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia

(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134)

1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari

2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari

3. La prospettiva dell’agenzia

CASO: Henkel’s Genthin plant

(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)

Lezione e Caso

GNAN

6

Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI

(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163)

1. La prospettiva delle risorse

2. La prospettiva dell’identità organizzativa

CASO: Branding and CSR at HiPP

(Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166)

Lezione e Caso

GNAN

7

Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso

(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194)

1. La prospettiva istituzionale

2. La prospettiva del paradosso

3. Strategie generiche delle imprese familiari

4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari

CASO: Managing paradoxes

(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)

Lezione e Caso

GNAN

SEZIONE 4:

Successione nell’impresa familiare

8

Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali

(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234)

1. Scelte di successione

2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione

3. Importanza delle scelte di successione

4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia

5. Fonti di complessità nella successione

6. Strutturare la successione: il contesto della successione

7. Chiarire obiettivi e priorità

Lezione

GNAN

9

Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento

(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254)

1. Rivedere la strategia aziendale

2. Pianificare la transizione delle responsabilità

Lezione

GNAN

10

Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali

(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305)

1. Valutare l’impresa

2. Finanziare la successione

3. Definire gli aspetti legali e fiscali

CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family

(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)

Lezione e Caso

GNAN

SEZIONE 5:

Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale

11

Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale

(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356)

1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari

2. Longevità delle imprese familiari

3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari

CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland)

(Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)

Lezione e Caso

GNAN

SEZIONE 6:

Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare

12

Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni

(Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466)

1. La struttura sociale della famiglia

2. Trend nella struttura sociale della famiglia

3. Differenze internazionali nei valori della famiglia

4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica

5. Percezione di giustizia

Lezione

GNAN

13

Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti

(Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487)

1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti

2. Tipologie di conflitti

3. Dinamiche dei conflitti

4. Stili di gestione dei conflitti

5. Strategie di comunicazione

6. Come comportarsi di fronte ai conflitti

CASO: Conflict in the Solomon family

(Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)

Lezione e Caso

GNAN

SEZIONE 7:

Gestione finanziaria nell’impresa familiare

14

Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari

(Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379)

1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari

2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta

3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione

4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari

Lezione

GNAN

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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari

(Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400)