STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
Syllabus
Aggiornato A.A. 2022-2023
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
(Prof. Luca Gnan)
Docenti responsabili del corso:
Prof. Luca Gnan
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite e-mail o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle problematicità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.
Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore inviateci nuovamente l’e-mail. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via e-mail.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Pre-requisiti del Corso:
Nessuno
Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva strategica di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che basarsi solamente sulle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente ei proprietari tendono a sacrificare i loro profitti al fine di pagare gli stipendi dei loro dipendenti. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, e a differenza delle controparti quotate, non abbandonano la loro comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce numerosi problemi di agenzia.
Le imprese familiari, comunque, fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione tra la sfera della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari possono rilevarsi agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la “G2”, è la generazione dei fratelli e la “G3” è l’era dei cugini. La probabilità del successo del passaggio generazionale diminuisce significativamente al crescere della complessità della famiglia e dell’impresa. Infatti, poco meno della metà delle imprese familiari sopravvivono al passaggio alla generazione “G2” e solo meno del 15% riescono a diventare delle “G3”. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide poste di fronte alle imprese familiari e cerca di proporre le migliori pratiche manageriali utili alla loro sopravvivenza.
L’obiettivo del corso è generare conoscenze e competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso che analizzi come la proprietà, il management e il controllo familiare influenza i loro risultati e come si possa creare più valore e assicurare la loro sopravvivenza attraverso il susseguirsi di diverse generazioni.
Il corso si divide in 7 differenti sezioni:
· SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza
· SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
· SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
· SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
· SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
· SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
· SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la gestione delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e l’importanza della fiducia tra I membri della famiglia, nonché il suo impatto sulla successione e sulla continuità d’impresa.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide dei manager non familiari.
- Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.
Metodi di Insegnamento
Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo critico sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e la discussione di problematiche organizzative complesse.
Agli studenti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni, a tutte le preparazioni e a tutte le presentazioni dei business case.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni in classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe.
Testo di Riferimento
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
- More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45).
- Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112).
- Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125).
- Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166).
- Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194).
- Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307).
- Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363).
- Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491).
- Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424).
(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)
- Medco Energi Internasional
Testi Consigliati
- Poza, E. J., “Family Business”, First Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2004.
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2006), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective”, in P. Z. Poutziouris P., Smyrnios, K. X., and Klein, S. B., “Handbook of research on family business”, Edward Elgar Publishing.
- Zattoni, A., Gnan, L., Huse, M., (2012) ,“Does Family Involvement Influence Firm Performance? Exploring the Mediating Effects of Board Processes and Tasks”, Journal Of Management, ISSN: 0149-2063, DOI: 10.1177/0149206312463936
- Gnan, L. and Songini, L., (2015), “Family involvement and agency cost control mechanisms in family small and medium-sized enterprises”, Journal Of Small Business Management, vol. 53, p. 748-779, ISSN: 0047-2778, DOI: 10.1111/jsbm.12085
- Gnan, L., Montemerlo, D., Huse, M. (2015), “Governance systems in family SMEs: the substitution effects between family councils and corporate governance mechanisms”, Journal of Small Business Management, p. 1-27, ISSN: 1540-627X, DOI: 10.1111/jsbm.12070
- Gnan, L., Montemerlo, D., Schulze, W., Corbetta, G., (2008), “Governance Structures in Italian Family SMEs” In: (a cura di): Comacchio A. and Pontiggia A., “L'organizzazione fa la differenza”, Roma: Carocci Editore, ISBN: 9788843045587
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2007), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective” In: “Handbook of research on family business”, Elgar, ISBN: 978-1845424107
- Songini, L., Gnan, L., Morelli, C., Vola, P., (2015), “The why and how of managerialization of family businesses: evidences from Italy”, Piccola Impresa / Small Business, vol 1, DOI: 10.14596/pisb.179, pp 85-117
- Songini, L., Gnan, L., Malmi, T (2013), “The role and impact of accounting in family business”, Journal of Family Business Strategy, vol. 4, p. 71-83, ISSN: 1877-8585, DOI: 10.1016/j.jfbs.2013.04.002
- Gnan, L., Songini, L., (2014), “The glass ceiling in SMEs and its impact on firm managerialisation: a comparison between family and non-family SMEs”, International Journal of Business Governance And Ethics, vol. 9, ISSN: 1477-9048
- de Pedys, V. and Antonelli, A,. (2008) “Family office for family business”, Oxford management Publishing, ISBN 978-1-906728-01-4
- Poutziouris, P., (2001) “Understanding family firms”, in (Ed.) Adam, J., Institute of Directors, “The Growing Business Handbook”, London: Kogan Page, Chapter 6.3: pp. 9-15, 4th edition, ISBN 074943600X
- Levin, R. and Travis, V., (1987), “Small company finance: what the books don’t say”, Harvard Business Review, nov-dec: 87608
- Villalonga, B. and Amit, R., (2005), “How do family ownership, control and management affect firm value”, Journal of financial economics, 80: 385-417
- Wilson, R., (2013), “The family office Report”, FamilyOfficesGroup.com
- Amit, R. and Perl, R., (2012) “2012 Family Governance Report”, Wharton Global family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
- Amit, R. and Lichtenstein, H., (2010), “Benchmarking the Single Family Office” Wharton Global Family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
Video Consigliati
1. Introductory video: 4 Lessons from the Best Family Businesses
https://hbr.org/video/4660653966001/4-lessons-from-the-best-family-businesses
2. Three circle model: importance of governance, setting goals, holistic leadership and caring for the interests of the family
https://www.youtube.com/watch?v=D85pqiL1tNM
3. The unique strengths and weaknesses of family businesses today, contrasting it with the humble mom-and-pop store the term usually brings to mind
https://www.youtube.com/watch?v=suL-HkP-2Ts
4. The topic of Building a Family Business That Lasts and provides viewers with four key points to walk away with
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5. The key attention points and delicacies involved in preparing and transferring a business to the next generation
https://www.youtube.com/watch?v=Io9aWtuSEh4
6. Family Business Governance: Family Constitution
https://www.youtube.com/watch?v=i5psd_84euA
7. Family-owned companies need to be run with emotional, as well as professional leadership
https://www.youtube.com/watch?v=2bYo2Ph48_E
8. Toward a theory of how some family firms nurture transgenerational entrepreneurship
https://www.youtube.com/watch?v=AzFginXvSrM
9. Family Business Longevity
https://www.youtube.com/watch?v=uoHRNLuoYHM
10. 5 Ways For Private Equity Firms to Raise Capital From Family Offices
https://www.youtube.com/watch?v=EX8TnQmOFyc
11. Address the challenges faced by family businesses
https://www.youtube.com/watch?v=mItel08kE-Q
12. Conflict in the Family Business
https://www.youtube.com/watch?v=CVILBwkMVxc
13. Stories of Wasteful Conflict in Family Businesses
https://www.youtube.com/watch?v=elzfKRYw1yA
Discussione dei Casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
1) di preparare i casi assegnati prima della lezione;
2) di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
3) la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.
Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
• Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
• Porre domande chiarificatorie.
• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
• Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
• Monopolizzare la discussione.
• Fare commenti irrilevanti.
• Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:
1. Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.
2. Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.
3. Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.
4. Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.
5. Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?
Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.
Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?
Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicare chiara e percorribile idea di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi studiatipossono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.
Lezioni apprese – alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.
N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici, i modelli e le teorie del corso.
Discussione dei casi e partecipazione in aula
Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo alle imprese familiari, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità dei contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 3:
1. Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).
2. Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una e-mail o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.
3. Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.
Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.
Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare ai docenti del corso la presentazione del caso. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO IN ORARIO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO CONSIDERATI COME STUDENTI FREQUENTANTI AL PRIMO APPELLO DOPO IL CORSO.
Politica per le consegne in ritardo
Come nel mondo del lavoro, l’attività assegnata deve essere consegnata in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al primo appello potrebbe essere compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.
Altri Materiali
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.
Frequenza
È fortemente consigliata la frequenza in classe.
Agli studenti non frequentanti sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula
N.B. : La presenza alla prima lezione è altamente consigliata perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti a una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Esame
Il primo esame dopo il corso sarà scritto, i successivi saranno orali.
1) Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choices) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
Partecipazione al primo appello dopo il corso e registrazione dei voti
Solo gli studenti frequentanti (con almeno l’85% delle presenze) che hanno consegnato TUTTI i casi al docente in orario sostengono il primo appello dopo il corso con un formato a loro esplicitamente dedicato.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del primo appello dopo il corso saranno registrati in una data comunicata prontamente dai docenti. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Lavoro di Gruppo
L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.
Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.
Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo appello dopo il corso. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al primo appello dopo il corso.
Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.
Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.
Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.
Esistono tre grandi obiettivi per questa attività:
1. Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.
2. Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.
3. L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare in gruppo, di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni gruppo farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.
Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.
a) Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?
b) Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?
c) Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?
Consegne del lavoro di gruppo:
1. La proposta del lavoro deve essere inviata al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:
a) il nome dei membri del gruppo
b) il nome del vostro team
c) il nome dell’impresa familiare
d) il nome, il contatto ed il ruolo organizzativo della persona con cui sarete in contatto
e) la metodologia che userete per accedere alle informazioni dell’impresa familiare
f) una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare
2. Il lavoro scritto deve essere inviato al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.
Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non saranno rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.
Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'impresa familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.
Valutazione del lavoro di gruppo:
I criteri utilizzati per valutare i vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:
a. Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?
b. Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.
c. Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso nel definire il problema e identificare le possibili soluzioni
d. Quali consigli sono coerenti con l’analisi.
e. Qualità dell’analisi scritta.
Syllabus Analitico
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Contenuti |
Lezione/ Discussione dei casi |
Docente |
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SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze
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1 |
Introduzione del corso (Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3) 1. Focus tematico 2. Audience prevista 3. Struttura e strumenti pedagogici Definire le imprese familiari (Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22) 1. Distinzione tra imprese familiari e non 2. Definizione delle imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia 3. Modelli circolari di influenza familiare 4. L’identità delle imprese familiari 5. Definizione di impresa familiare |
Lezione |
GNAN |
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Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari (Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33) 1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo 2. Contributo economico delle imprese familiari 3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42) 1. Punti di forza tipici delle imprese familiari 2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari 3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari CASO: More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare |
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Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72) 1. Perché serve la governance nelle imprese familiari? 2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari 3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance 4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia 5. Corporate governance 6. Governance della proprietà |
Lezione |
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4 |
La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105) 1. La governance della famiglia 2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia 3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia 4. La governance integrata nelle imprese familiari CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare |
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Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134) 1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari 2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari 3. La prospettiva dell’agenzia CASO: Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125) |
Lezione e Caso |
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6 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163) 1. La prospettiva delle risorse 2. La prospettiva dell’identità organizzativa CASO: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lezione e Caso |
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7 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194) 1. La prospettiva istituzionale 2. La prospettiva del paradosso 3. Strategie generiche delle imprese familiari 4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari CASO: Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare |
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Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234) 1. Scelte di successione 2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione 3. Importanza delle scelte di successione 4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia 5. Fonti di complessità nella successione 6. Strutturare la successione: il contesto della successione 7. Chiarire obiettivi e priorità |
Lezione |
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9 |
Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254) 1. Rivedere la strategia aziendale 2. Pianificare la transizione delle responsabilità |
Lezione |
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Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305) 1. Valutare l’impresa 2. Finanziare la successione 3. Definire gli aspetti legali e fiscali CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale |
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Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356) 1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari 2. Longevità delle imprese familiari 3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466) 1. La struttura sociale della famiglia 2. Trend nella struttura sociale della famiglia 3. Differenze internazionali nei valori della famiglia 4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica 5. Percezione di giustizia |
Lezione |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487) 1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti 2. Tipologie di conflitti 3. Dinamiche dei conflitti 4. Stili di gestione dei conflitti 5. Strategie di comunicazione 6. Come comportarsi di fronte ai conflitti CASO: Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379) 1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari 2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta 3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione 4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari |
Lezione |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400) 1. Finanziamento del debito 2. Equity financing 3. Leverage 4. Value management 5. Indicatori finanziari chiave 6. Dilemmi nella gestione finanziaria delle imprese familiari |
Lezione |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: sostenibilità finanziaria (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 402-407) 1. Principi per una gestione finanziaria sostenibile delle imprese familiari 2. Il ruolo del CFO nelle imprese familiari CASO: Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424) |
Lezione e Caso |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i compensi (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 407-411) 1. Gestione dei compensi nelle imprese familiari CASO: Medco Energi Internasional (HBS 9-207-021) |
Lezione e Caso |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i family office (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 412-417 e Capitolo 5: Zellweger, pagine: 83-89) 1. L’azionista di maggioranza nelle imprese familiari 2. Wealth governance |
Lezione |
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Aggiornato A.A. 2022-2023
FAMILY BUSINESS
(Prof. Luca Gnan)
Teaching Staff responsible for the course:
Prof. Luca Gnan
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
Availability: Contact via e-mail
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Availability: Contact via e-mail
We are committed to making this course a valuable learning experience for you. After the first month, we will spend part of a class session evaluating our progress, and we will make any necessary changes to keep us on track. However, we welcome your feedback at any time in the semester. It is easiest to reach us by e-mail or during office hours, but we are always happy to set up an appointment. Additionally, if you have a disability that requires unique accommodation, please let us know ASAP so that we can be helpful to you.
E-mails, Office Hours & Feedback on Assignments
We endeavor to answer e-mails within one day. If you have not heard from us within that time, please resend the e-mail. Grades & comments will be posted online in the materials section of the course website. We will be happy to give feedback and discuss assignments after all grading is complete for a specific task. Office hours are scheduled by e-mail request.
We may answer questions of assignment clarification in class and via e-mails to benefit the entire class. We may also give extra grades (see below Team Project) during the course that, while generally designed to support learning in the course, will also help your participation grade. These are pass/fail and do not include comments.
Pre-requisites for the Course:
None
Course Description and Learning Objectives
Family businesses show distinct core competencies that can result in unique competitive advantages. They take a long-run view of the business—across generations, rather than publicly traded quarterly reports. Their capital can be very patient, and owners will sacrifice their salaries to make payroll. They are an integral part of their communities, unlike publicly traded counterparts that might abandon a community at the blink of a budget. They can engender a great deal of loyalty on the part of employees, and the existence of family may reduce agency problems.
Family Businesses also face challenges that threaten their continuity. The challenges are primarily the result of issues presented by the interaction of family, management, and ownership—particularly where the family wishes to perpetuate its influence and/or control from generation to generation. Family firms seem to be as agile in one generation as they are fragile across generations.
Family businesses start with an owner-managed first generation (usually an entrepreneur). The next generation—G2—is the sibling generation, and G3 is the cousin era. The probability of passing the company to the next generation diminishes significantly, with fewer than half making it to G2 and only about less than 15% making it to G3. So, despite family benefits, there can be some significant issues.
The course explores and analyzes the continuity challenges of a family business and its best management practices. This course focuses on pragmatic, action-oriented management, governance, finance, and family/business leadership skills.
Attention is devoted to evaluating family firms and their growth options to provide a roadmap for analyzing how family ownership, control, and management affect performances and how family firms can create and ensure more value through generations.
The course presents seven different sections:
· SECTION 1: Family firms: prevalence and relevance
· SECTION 2: Governance in the family firm
· SECTION 3: Strategic management in the family firm
· SECTION 4: Succession in the family firm
· SECTION 5: Change and transgenerational value creation
· SECTION 6: Interpersonal relationships and conflict in the family firm
· SECTION 7: Financial management in the family firm
The course addresses established family businesses' governance, management, and finance. It examines succession, values, life cycles, business and marketing strategies, conflict resolution, communications, legal, and financial aspects, estate planning, management, philanthropy, and other topics that uniquely touch family business governance, management, and finance. It will convey the characteristics that differentiate family businesses from other businesses.
One of the features, which make this course unique and particularly modern, is a part of Section 7: Financial management in the family firm, dedicated to the mysterious and fascinating world of the family office. This is the little-known but key professional practice of advising entire families-in-business, frequently large, diversified, and with wide ramifications, about the complete spectrum of activities necessary to ensure that wealth is created, preserved, transmitted, and spread across the enlarged family community. These services range from asset allocation to risk management, education, efficient tax structuring, corporate finance, corporate governance, intra-, inter-generational transmission, philanthropy, etc. Given the enormous amount of wealth and power, this phenomenon is increasingly important and has attracted some focus, particularly on the best graduate students and professional talents.
Upon completion of this course, students should understand:
- The unique assets and vulnerabilities of family enterprises.
- The role of the CEO in governance, management, and the transfer of power.
- The relationship between the role of the board, the family council, and top management in providing effective governance for family business continuity.
- Key family dynamics.
- The relevance for families to manage collectively wealth created in professional ways,
and be able to:
- Identify the various stakeholders and the role of trust among family members and their impact on succession and continuity.
- Discuss the developmental needs and challenges of next-generation leaders.
- Analyze the effect of estate taxes on ownership transfer across generations of family business owners and the implications of ownership structures on the competitive advantages of family businesses.
- Explain the importance of strategic planning to family business continuity.
- Explore the critical role and challenges that nonfamily managers play in family-owned operations.
- Analyze the impact of family culture, communication, conflict, and unity and explore their interaction effects on the family business.
- Assess whether they want to seek employment in family businesses as key employees/managers or in a professional advisory role.
Teaching methods
Lessons will be characterized by the transfer of knowledge and the strong interaction within the classroom; there are analyses of situations, problems, and business cases to facilitate participants in learning.
Regular attending students are strongly recommended to participate in all the lectures, preparations, and presentations of the business cases.
This course uses readings, lectures, exercises, cases, individual and team assignments, and class discussions to meet its goals. Case assignments provide an important foundation for class discussion and must be completed before each session. The due dates for all cases and other assignments are listed in the class schedule at the end of the syllabus. Lectures will highlight key points and provide additional information to supplement the readings. Cases will allow you to apply what you have learned to real-world issues and scenarios. Because each of you brings unique perspectives and experiences to the class, participation in class discussions and activities is essential to your learning and other class members. To further enrich your learning, you will also be matched with an MScBA Teaching Assistant.
Textbook
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Cases
During the course, we will discuss 10 cases:
1. More than a move to Mexico (Chapter 4: Zellweger, pages: 43-45)
2. Beretti Holdings—More than a retirement decision (Chapter 5: Zellweger, pages: 109-112)
3. Henkel’s Genthin plant (Chapter 6: Zellweger, page: 125)
4. Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166)
5. Managing paradoxes (Chapter 6: Zellweger, pages: 193-194)
6. Bernet's choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Chapter 7: Zellweger, pages: 306-307)
7. Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Chapter 8: Zellweger, pages: 361-363)
8. Conflict in the Solomon family (Chapter 10: Zellweger, pages: 488-491)
9. Tom's world (Chapter 9: Zellweger, pages: 422-424)
(the following case from Harvard Business School Publishing. You need to register to download the cases at the following link: https://hbr.org, then download the case at the indicated link)
10. Medco Energi Internasional
Additional References
- Poza, E. J., "Family Business", First Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2004.
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2006), "Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective", in P. Z. Poutziouris P., Smyrnios, K. X., and Klein, S. B., "Handbook of research on family business", Edward Elgar Publishing.
- Zattoni, A., Gnan, L., Huse, M., (2012) , "Does Family Involvement Influence Firm Performance? Exploring the Mediating Effects of Board Processes and Tasks", Journal Of Management, ISSN: 0149-2063, DOI: 10.1177/0149206312463936
- Gnan, L. and Songini, L., (2015), "Family involvement and agency cost control mechanisms in family small and medium-sized enterprises", Journal Of Small Business Management, vol. 53, p. 748-779, ISSN: 0047-2778, DOI: 10.1111/jsbm.12085
- Gnan, L., Montemerlo, D., Huse, M. (2015), "Governance systems in family SMEs: the substitution effects between family councils and corporate governance mechanisms", Journal of Small Business Management, p. 1-27, ISSN: 1540-627X, DOI: 10.1111/jsbm.12070
- Gnan, L., Montemerlo, D., Schulze, W., Corbetta, G., (2008), “Governance Structures in Italian Family SMEs” In: (a cura di): Comacchio A. and Pontiggia A., “L'organizzazione fa la differenza”, Roma: Carocci Editore, ISBN: 9788843045587
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2007), "Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective" In: "Handbook of research on family business", Elgar, ISBN: 978-1845424107
- Songini, L., Gnan, L., Morelli, C., Vola, P., (2015), "The why and how of managerialization of family businesses: evidences from Italy", Piccola Impresa / Small Business, vol 1, DOI: 10.14596/pisb.179, pp 85-117
- Songini, L., Gnan, L., Malmi, T (2013), "The role and impact of accounting in family business", Journal of Family Business Strategy, vol. 4, p. 71-83, ISSN: 1877-8585, DOI: 10.1016/j.jfbs.2013.04.002
- Gnan, L., Songini, L., (2014), "The glass ceiling in SMEs and its impact on firm managerialisation: a comparison between family and nonfamily SMEs", International Journal of Business Governance And Ethics, vol. 9, ISSN: 1477-9048
- de Pedys, V. and Antonelli, A,. (2008) "Family office for family business", Oxford management Publishing, ISBN 978-1-906728-01-4
- Poutziouris, P., (2001) "Understanding family firms", in (Ed.) Adam, J., Institute of Directors, "The Growing Business Handbook", London: Kogan Page, Chapter 6.3: pp. 9-15, 4th edition, ISBN 074943600X
- Levin, R. and Travis, V., (1987), "Small company finance: what the books don't say", Harvard Business Review, nov-dec: 87608
- Villalonga, B. and Amit, R., (2005), "How do family ownership, control and management affect firm value", Journal of financial economics, 80: 385-417
- Wilson, R., (2013), "The family office Report", FamilyOfficesGroup.com
- Amit, R. and Perl, R., (2012) "2012 Family Governance Report", Wharton Global family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
- Amit, R. and Lichtenstein, H., (2010), "Benchmarking the Single Family Office" Wharton Global Family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
Suggested videos
1. Introductory video: 4 Lessons from the Best Family Businesses
https://hbr.org/video/4660653966001/4-lessons-from-the-best-family-businesses
2. Three circle model: importance of governance, setting goals, holistic leadership and caring for the interests of the family
https://www.youtube.com/watch?v=D85pqiL1tNM
3. The unique strengths and weaknesses of family businesses today, contrasting it with the humble mom-and-pop store the term usually brings to mind
https://www.youtube.com/watch?v=suL-HkP-2Ts
4. The topic of Building a Family Business That Lasts and provides viewers with four key points to walk away with
https://www.youtube.com/watch?v=vZ52w3wBP1U
5. The key attention points and delicacies involved in preparing and transferring a business to the next generation
https://www.youtube.com/watch?v=Io9aWtuSEh4
6. Family Business Governance: Family Constitution
https://www.youtube.com/watch?v=i5psd_84euA
7. Family-owned companies need to be run with emotional, as well as professional leadership
https://www.youtube.com/watch?v=2bYo2Ph48_E
8. Toward a theory of how some family firms nurture transgenerational entrepreneurship
https://www.youtube.com/watch?v=AzFginXvSrM
9. Family Business Longevity
https://www.youtube.com/watch?v=uoHRNLuoYHM
10. 5 Ways For Private Equity Firms to Raise Capital From Family Offices
https://www.youtube.com/watch?v=EX8TnQmOFyc
11. Address the challenges faced by family businesses
https://www.youtube.com/watch?v=mItel08kE-Q
12. Conflict in the Family Business
https://www.youtube.com/watch?v=CVILBwkMVxc
13. Stories of Wasteful Conflict in Family Businesses
https://www.youtube.com/watch?v=elzfKRYw1yA
Case Discussions
Regular attending students are expected to be fully engaged in the entire learning process. Regular attending students are expected to:
1) prepare the assigned readings of the cases before each class.
2) prepare as a group work a PowerPoint presentation on the case based on the specific assignment.
3) come to class ready to participate and discuss to enhance the individual's learning and the class.
On the course website, students find the relative assignment for each case. Please carefully read the questions before the session and use them for preparing the PowerPoint presentation.
Each student will be involved in the class discussion on the cases and tie the assigned reading for the session. The objective is to bring all class members into the debate. The cases are designed to integrate the concepts from the case into the context of the course. The preparation and the discussion of the cases do not exclude the study of the theoretical concepts helpful in discussing the cases themselves and the passing of the course exam.
With the cases' discussions in the CLASSROOM, each student will develop:
1. The ability to set the parameters for the problem (key concepts from the case).
2. A depth of knowledge about the case subject (understanding of material, excellent response to the observations of others).
3. The ability to tie in the case with other course concepts.
4. The ability to get others involved in the discussion.
To adequately discuss the cases, students do:
· Be prepared with facts and specific quotes from the case.
· Be prepared to comment, ask a question, or develop ideas about the case.
During the discussion, students do:
· Take a position on a question or a point.
- Ask clarifying questions.
· Help keep the discussion moving and on track.
· Help draw others into the discussion.
· Integrate theories and content from other cases.
During the discussion, students do not:
· Be unprepared and show your lack of knowledge.
- Monopolize the discussion.
- Make irrelevant comments.
· Be insensitive to others' desire to speak or to their opinions.
All the regular attending students are kindly invited to build up workgroups (MINIMUM 3 PERSONS – MAXIMUM 5 PERSONS). Each workgroup should prepare a PowerPoint presentation for each case. In the first slide, the names of the students belonging to the group should be reported.
The structure of the presentation should follow the following outline:
- One or more introductory slides aimed at describing/reporting the story, the characters, and all the necessary elements to define the context and boundaries of the case clearly.
- One slide mentioning the questions of the assignment and underlining the learning goals of the case.
- One or more slides reporting the answers to each question of the assignment.
- One or more slides reporting the final remarks on the case.
- One closing slide about the lessons learned after the group discussion of the case.
How to prepare the PowerPoint presentation of the case?
Introduction – short presentation of the case, brief description of the problems and situations that should be coped with the discussion.
Diagnosis – Problem setting of the context and the situation. Description of the main facts and elements connected with the concepts and models of Family Business. What went wrong, and which actions/situations were right? Which elements could be considered for the diagnosis?
Solution – Students should provide a possible answer to questions/problems related to the case and a viable and clear indication of how to approach the situation and solve it. The entire proposal should represent a consistent action plan regarding behaviors and expected results.
Conclusions – Conclusions should not be longer than 300-500 words and should describe how the situation and the problem characterized the case, how Family Business schemata might help solve the case, and what the proposed solution might generate in terms of organizational consequences.
Lessons learned – At the end of the presentation elements/suggestions/advice that we "take home" from the case discussion should be identified and reported.
NOTE: During the case discussion, students should explicitly address the context and the different situations with concepts related to Family Business and with models and theories of this course.
Case Discussions' Class Participation
The best way to learn, especially about FB, is to participate in your education actively. "Participation" is defined as quality contributions to class discussion and exercises in this class. There are four pre-requisites for successful participation:
- Be here on time and prepared. You cannot contribute much to class discussion if you are not here. If you need to miss class for a predictable reason (e.g., job interview, athletic competition), please notify us at least 24 hours in advance so that we can make arrangements for any in-class exercises and so that you can obtain the materials distributed during the class. Of course, we realize that in some cases, unforeseeable emergencies arise. Although we will not directly penalize you for non-attendance, be aware that multiple absences will indirectly hurt you by preventing you from participating in class, thereby lowering your participation grade. To contribute to class discussion, you must come to class having carefully prepared all assignments (i.e., readings, cases, exercises).
- Be brave. Everyone in this class is smart, engaging, and has unique life experiences. You will get the most out of this course if you ask questions, voice opinions, and express your thoughts to one another. If you feel uncomfortable talking in class, please send me an e-mail or set up an appointment to talk with me early in the semester. We will do everything to accommodate your circumstances, but we can only do so if they are brought to our attention.
- Be courteous. Successful participation includes treating your classmates respectfully and professionally. Listen carefully to the comments and questions that your classmates voice. You may learn something new from their perspectives, and you will be able to avoid merely repeating something that another classmate has said earlier in the discussion. Also, it is perfectly acceptable for you to voice disagreement with an opinion provided by another student. The open debate often leads to the most thoughtful and informative class discussions. However, please express your argument in a kind and considerate manner.
- Be engaged. This class is "unplugged." Once class starts, all electronics (e.g., computers, cell phones, tablets, etc.) should be turned off and put away. If you need to use a device because of a language or disability issue, you need to secure permission at the beginning of the class. The misuse of an electronic device (e.g., surfing the web or texting) will adversely affect your grade.
To facilitate the visioning of its PowerPoint presentation in the classroom, each workgroup should take a personal computer with PowerPoint installed and an available VGA connection.
By 8 pm of the day before the case discussion, all regular attending students should send to the Course's Instructors, attaching the case presentation prepared. ONLY STUDENTS WHO HAD SUBMITTED ALL THE CASE PRESENTATIONS ON TIME WILL BE CONSIDERED REGULAR ATTENDING STUDENTS TO THE 1st EXAM AFTER THE COURSE.
Policy for Late Assignments
As in the business world, work must be received on time to receive full credit. If you are late on an assignment, your access to the 1st exam after the course will be compromised. You are always welcome to hand in an assignment before its due date if you know that you will be busy as the due date approaches. If you think that you will not complete an assignment by the stated due date, please speak with us in advance to make alternative arrangements. Our policy on late assignments will depend on the specific circumstances surrounding the problem and thus may differ from student to student. Providing advance notice about a late assignment will minimize the penalty you receive on that assignment but does not guarantee that there will be no penalty for turning the assignment in late.
Other learning sources
Slides and other materials will be available on the course website.
THE SLIDES DO NOT REPRESENT A SUPPORT FOR AN EFFECTIVE AND SUCCESSFUL PREPARATION FOR THE EXAM OF THE COURSE. THEY REPRESENT ONLY A HELP TO FACILITATE THE TRANSFER OF THE KNOWLEDGE TO STUDENTS DURING THE LECTURES.
Attendance
Because of the concentrated nature of the MScBA program, attendance in class is crucial.
Not regular attending students will be required to prepare for the exam ALL the chapters of the textbook Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 and ALL the cases discussed in the classroom.
NOTE: Attendance of the first class session is mandatory. Important information about the course and the instructor's expectations are given during the first session. If you know that you will have to be absent for one session, please contact your instructor to ensure that absence from a session is acceptable.
Exam
The 1st exam after the course is a written exam (the 1st), while all the other exams will be oral.
In the case of a written exam, the duration is about 3-4 hours, and it includes:
a) Case discussion - You may be given a case study to which some questions may pertain to lead the discussion. As you respond to the questions, please use specific content and theories (use names to identify theories and models) as the basis of your analysis. You will not receive credit for your personal opinions unless backed by theory, lecture, and/or text material. Also, describe how the content/theory applies to the situation. Your answers will be evaluated based on both quantity and quality. Answers that are more complete and demonstrate a higher understanding and analysis will receive more points.
b) Some questions directly connected to the course textbook – The questions could be open, closed (multiple choice), or both. You may be asked to discuss the models and the theories presented during the course. You will be asked to interpret some real incidents and focus on specific theoretical issues.
1st exam after the course participation and exam grades registering on the booklet
Only regular attending students (with the 85% of attendance) that have delivered ALL the cases to the Instructors on time take the 1 st exam after the course with a format explicitly dedicated to them.
Only regular registered students on the DELPHI System will be allowed to register their grades.
The 1st exam grades will be registered after the official exam date; Teachers will communicate that date. It is compulsory to come on that exam date to record the grade on the Delphi and the booklet.
Team Project
The project aims to allow your team to apply what has been learned in the course (through course lectures, readings, and case discussions) to problems in a family firm of your team's choice.
Class members, regular attending students, will work in teams of four (4) people.
To the Team Project, regular attending students will be allowed to achieve a -3/+3 extra points to the final grade of the 1st exam after the course. Only regular attending students taking the 1 st exam after the course will be accepted for the Team Project.
Your team should identify a family firm to study (Please, no student groups).
Your team is to gather information from people in the family firm through direct contact. You may supplement this information with data from the media, the organization's literature, and other secondary sources. You should identify a relatively recent problem to analyze (i.e., this should not be a historical account of a problem and the company's solution). You should focus your analysis by applying the concepts from the course. While it is acceptable to incorporate several concepts from the course, please aim for depth rather than breadth regarding course concepts. Your goal is to diagnose the mechanisms causing the organization's problem or issue of concern. Initially, you may notice many symptoms (for instance, a crisis after the succession, seemingly an unhealthy family culture, low family members' commitment and involvement, governance issues, etc.), but your task is to get to the underlying reason for these symptoms. And beware, sometimes the initial symptoms we think we see are not what they appear to be.
There are three broad goals for this assignment:
1. One goal of this assignment is obviously to take the initiative to make a positive contribution to a family firm.
2. Another primary goal is to allow you to learn more about family businesses firsthand and use your critical thinking and reflection skills to link your experience with this family firm to your learning concerning family business theories.
3. The final goal is to provide a forum for you to hone your team member and leader skills and reflect on the learning gained from this team experience. Each team will make a presentation and write a paper that describes what you did for the family firm, what you learned about the family business, and what you learned about working on a team.
Your team should answer the following questions in the assignments detailed below to meet these broad goals.
a) What are the issues or problems facing the family firm?
b) How can Course concepts be applied to understand why this problem is occurring?
c) What recommendations can you offer to help improve the family business functioning?
Deliverables of the Team Project:
1. The project proposal is due to the Instructors by the 9th session of the course by 5 pm. It should include:
a) the names of your group members
b) your team name
c) the name of the organization
d) the name, contact information, and level of your contact person
e) the method you will use to gain access to the organization
f) a brief description (one paragraph) of the organization's problem.
2. Your written project is due to the Instructors by the 18th session of the course by 5 pm .
It should contain a maximum of 15 double-spaced pages (1 cm margins, 12 point font). You will be penalized significantly for exceeding this limit. The limit does not include appendices, which you are free to use to provide charts, figures, or other background material not necessary in the main body of your analysis. However, appendices that are not directly referenced in the main text will not be read. LATE PROJECT WRITE-UPS WILL NOT BE ACCEPTED.
This written project should summarize what you did for/within the organization, what you have learned about organizational behavior, and what you have learned about working on a team.
Grading of the Team Project:
Your group project will be evaluated on the following criteria:
a. Problem definition: How well (i.e., thoroughly and concisely) describe the organizational context, the relevant parties, and the factors that are important to the problem?
b. Accurate and thorough use of course concepts.
c. Integration of course concepts with information about the company and problem, i.e., how well do you integrate course concepts with details about the problem to illuminate the problem in a way that leads to solutions?
d. The extent to which recommendations are consistent with analysis.
e. Quality of written analysis.
Analytical Syllabus
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Agenda |
Lecture/ Case discussion |
Lecturer |
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SECTION 1: Family firms: prevalence and relevance |
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1 |
Introduction of the Course (Chapter 1: Zellweger, pages: 1-3) 1. Thematic focus 2. Intended audience 3. Structure and pedagogical tools Defining the family business (Chapter 2: Zellweger, pages: 4-22) 1. The distinction between family and nonfamily firms 2. Defining family business by type of family involvement 3. Circle models of family influence 4. Family firm identity 5. Family business definition |
Lecture |
GNAN |
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2 |
Prevalence and economic contribution of family firms around the globe (Chapter 3: Zellweger, pages: 24-33) 1. Prevalence of family firms worldwide 2. Economic contribution of family firms 3. Institutional setting and the prevalence of family firms Strengths and weaknesses of family firms (Chapter 4: Zellweger, pages: 36-42) 1. Typical strengths of family firms 2. Typical weaknesses of family firms 3. Bivalent attributes of family firm characteristics CASE STUDY: More than a move to Mexico (Chapter 4: Zellweger, pages: 43-45) |
Lecture and Case |
GNAN |
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SECTION 2: Governance in the family firm |
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3 |
Governance in the family firm: premises, corporate and ownership governance (Chapter 5: Zellweger, pages: 46-72) 1. Why do family firms need governance? 2. Typical governance constellations in family firms 3. Performance implications of governance constellations 4. Untangling corporate, ownership, family governance 5. Corporate governance 6. Ownership governance |
Lecture |
GNAN |
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4 |
Governance in the family firm: family governance (Chapter 5: Zellweger, pages: 73-105) 1. Family governance 2. Governance documents: code of conduct and family charter 3. Governance bodies: family assembly and family council 4. Integrated governance in family firms CASE STUDY: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Chapter 5: Zellweger, pages: 109-112) |
Lecture and Case |
GNAN |
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SECTION 3: Strategic management in the family firm |
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Strategic management in the family business: competitive advantages and the agency perspective (Chapter 6: Zellweger, pages: 116-134) 1. Strategic decision making in family firms 2. Conceptualizing the competitive advantage of family firms 3. The agency perspective CASE STUDY: Henkel's Genthin plant (Chapter 6: Zellweger, page: 125) |
Lecture and Case |
GNAN |
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6 |
Strategic management in the family business: RBV and OI perspectives (Chapter 6: Zellweger, pages: 137-163) 1. The resource-based perspective 2. The organizational identity perspective CASE STUDY: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lecture and Case |
GNAN |
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7 |
Strategic management in the family business: institutional and paradox perspectives (Chapter 6: Zellweger, pages: 167-194) 1. The institutional perspective 2. The paradox perspective 3. Generic strategies for family firms 4. Tools for strategic management in family firms CASE STUDY: Managing paradoxes (Chapter 6: Zellweger, pages: 193-194) |
Lecture and Case |
GNAN |
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SECTION 4: Succession in the family firm |
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8 |
Succession in the family firm: goals and processual issues (Chapter 7: Zellweger, pages: 203-234) 1. Succession options 2. Opportunities and challenges of succession options 3. Significance of succession options 4. Declining relevance of infra-family succession 5. Sources of complexity in family business succession 6. Structuring the succession process: succession framework 7. Clarifying goals and priorities |
Lecture |
GNAN |
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9 |
Succession in the family firm: change strategy and who is in charge of the change (Chapter 7: Zellweger, pages: 240-254) 1. Reviewing the firm's strategy 2. Planning the transition of responsibilities |
Lecture |
GNAN |
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10 |
Succession in the family firm: value, finance, legal, and tax issues (Chapter 7: Zellweger, pages: 258-305) 1. Valuing the firm 2. Financing the succession 3. Defining the legal and tax setup CASE STUDY: Bernet's choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Chapter 7: Zellweger, pages: 306-307) |
Lecture and Case |
GNAN |
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SECTION 5: Change and transgenerational value creation |
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Change and transgenerational value creation (Chapter 8: Zellweger, pages: 311-356) 1. Change and adaptation in family firms 2. Longevity of family firms 3. Transgenerational value creation in family firms CASE STUDY: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Chapter 8: Zellweger, pages: 361-363) |
Lecture and Case |
GNAN |
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SECTION 6: Interpersonal relationships and conflict in the family firm |
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Interpersonal relationships and conflict in the family firm: social issues, family values, and perceptions (Chapter 10: Zellweger, pages: 428-466) 1. The social structure of the family 2. Trends in the social structure of the family 3. International variance in family values 4. Understanding interpersonal dynamics in the family firm: a systemic view 5. Justice perceptions |
Lecture |
GNAN |
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Interpersonal relationships and conflict in the family firm: managing conflicts (Chapter 10: Zellweger, pages: 468-487) 1. Why family firms are fertile contexts for conflict 2. Types of conflict 3. Conflict dynamics 4. Conflict-management styles 5. Communication strategies 6. How to behave in the face of conflict CASE STUDY: Conflict in the Solomon family (Chapter 10: Zellweger, pages: 488-491) |
Lecture and Case |
GNAN |
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SECTION 7: Financial management in the family firm |
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Financial management in the family firm: differences with no family firms (Chapter 9: Zellweger, pages: 368-379) 1. Why finance is different for family firms 2. Family equity as a distinct asset class 3. Performance of family firms: a short review of the evidence 4. Risk taking in family firms |
Lecture |
GNAN |
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Financial management in the family firm: financial tools (Chapter 9: Zellweger, pages: 380-400) 1. Debt financing 2. Equity financing 3. Leverage 4. Value management 5. Key financial indicators 6. Dilemmas in the financial management of family firms |
Lecture |
GNAN |
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16 |
Financial management in the family firm: financial sustainability (Chapter 9: Zellweger, pages: 402-407) 1. Principles for the sustainable financial management of family firms 2. The role of the CFO in family firms CASE STUDY: Tom's world (Chapter 9: Zellweger, pages: 422-424) |
Lecture and Case |
GNAN |
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Financial management in the family firm: compensations (Chapter 9: Zellweger, pages: 407-411) 1. Management compensation in family firms CASE STUDY: Medco Energi Internasional (HBS 9-207-021) |
Lecture and Case |
GNAN |
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18 |
Financial management in the family firm: family offices (Chapter 9: Zellweger, pages: 412-417 and Chapter 5: Zellweger, pages: 83-89) 1. The responsible shareholder in the family firm 2. Wealth governance |
Lecture |
GNAN |
Aggiornato A.A. 2021-2022
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
(Prof. Luca Gnan)
Docenti responsabili del corso:
Prof. Luca Gnan
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.
Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Pre-requisiti del Corso:
Nessuno
Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza delle controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.
Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.
Il corso si divide in 7 differenti sezioni:
· SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza
· SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
· SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
· SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
· SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
· SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
· SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta, ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e intergenerazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.
Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
- Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.
Metodi di Insegnamento
Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni ed a tutte le preparazioni e presentazioni dei business case.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del MScBA.
Testo di Riferimento
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
- More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
- Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
- Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
- Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
- Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
- Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
- Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
- Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
- Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)
(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)
- Medco Energi Internasional
Testi Consigliati
- Poza, E. J., “Family Business”, First Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2004.
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2006), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective”, in P. Z. Poutziouris P., Smyrnios, K. X., and Klein, S. B., “Handbook of research on family business”, Edward Elgar Publishing.
- Zattoni, A., Gnan, L., Huse, M., (2012) ,“Does Family Involvement Influence Firm Performance? Exploring the Mediating Effects of Board Processes and Tasks”, Journal Of Management, ISSN: 0149-2063, DOI: 10.1177/0149206312463936
- Gnan, L. and Songini, L., (2015), “Family involvement and agency cost control mechanisms in family small and medium-sized enterprises”, Journal Of Small Business Management, vol. 53, p. 748-779, ISSN: 0047-2778, DOI: 10.1111/jsbm.12085
- Gnan, L., Montemerlo, D., Huse, M. (2015), “Governance systems in family SMEs: the substitution effects between family councils and corporate governance mechanisms”, Journal of Small Business Management, p. 1-27, ISSN: 1540-627X, DOI: 10.1111/jsbm.12070
- Gnan, L., Montemerlo, D., Schulze, W., Corbetta, G., (2008), “Governance Structures in Italian Family SMEs” In: (a cura di): Comacchio A. and Pontiggia A., “L'organizzazione fa la differenza”, Roma: Carocci Editore, ISBN: 9788843045587
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2007), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective” In: “Handbook of research on family business”, Elgar, ISBN: 978-1845424107
- Songini, L., Gnan, L., Morelli, C., Vola, P., (2015), “The why and how of managerialization of family businesses: evidences from Italy”, Piccola Impresa / Small Business, vol 1, DOI: 10.14596/pisb.179, pp 85-117
- Songini, L., Gnan, L., Malmi, T (2013), “The role and impact of accounting in family business”, Journal of Family Business Strategy, vol. 4, p. 71-83, ISSN: 1877-8585, DOI: 10.1016/j.jfbs.2013.04.002
- Gnan, L., Songini, L., (2014), “The glass ceiling in SMEs and its impact on firm managerialisation: a comparison between family and non-family SMEs”, International Journal of Business Governance And Ethics, vol. 9, ISSN: 1477-9048
- de Pedys, V. and Antonelli, A,. (2008) “Family office for family business”, Oxford management Publishing, ISBN 978-1-906728-01-4
- Poutziouris, P., (2001) “Understanding family firms”, in (Ed.) Adam, J., Institute of Directors, “The Growing Business Handbook”, London: Kogan Page, Chapter 6.3: pp. 9-15, 4th edition, ISBN 074943600X
- Levin, R. and Travis, V., (1987), “Small company finance: what the books don’t say”, Harvard Business Review, nov-dec: 87608
- Villalonga, B. and Amit, R., (2005), “How do family ownership, control and management affect firm value”, Journal of financial economics, 80: 385-417
- Wilson, R., (2013), “The family office Report”, FamilyOfficesGroup.com
- Amit, R. and Perl, R., (2012) “2012 Family Governance Report”, Wharton Global family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
- Amit, R. and Lichtenstein, H., (2010), “Benchmarking the Single Family Office” Wharton Global Family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
Video Consigliati
1. Introductory video: 4 Lessons from the Best Family Businesses
https://hbr.org/video/4660653966001/4-lessons-from-the-best-family-businesses
2. Three circle model: importance of governance, setting goals, holistic leadership and caring for the interests of the family
https://www.youtube.com/watch?v=D85pqiL1tNM
3. The unique strengths and weaknesses of family businesses today, contrasting it with the humble mom-and-pop store the term usually brings to mind
https://www.youtube.com/watch?v=suL-HkP-2Ts
4. The topic of Building a Family Business That Lasts and provides viewers with four key points to walk away with
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5. The key attention points and delicacies involved in preparing and transferring a business to the next generation
https://www.youtube.com/watch?v=Io9aWtuSEh4
6. Family Business Governance: Family Constitution
https://www.youtube.com/watch?v=i5psd_84euA
7. Family-owned companies need to be run with emotional, as well as professional leadership
https://www.youtube.com/watch?v=2bYo2Ph48_E
8. Toward a theory of how some family firms nurture transgenerational entrepreneurship
https://www.youtube.com/watch?v=AzFginXvSrM
9. Family Business Longevity
https://www.youtube.com/watch?v=uoHRNLuoYHM
10. 5 Ways For Private Equity Firms to Raise Capital From Family Offices
https://www.youtube.com/watch?v=EX8TnQmOFyc
11. Address the challenges faced by family businesses
https://www.youtube.com/watch?v=mItel08kE-Q
12. Conflict in the Family Business
https://www.youtube.com/watch?v=CVILBwkMVxc
13. Stories of Wasteful Conflict in Family Businesses
https://www.youtube.com/watch?v=elzfKRYw1yA
Discussione dei Casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
1) di preparare i casi assegnati prima della lezione;
2) di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
3) la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.
Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
• Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
• Porre domande chiarificatorie.
• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
• Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
• Monopolizzare la discussione.
• Fare commenti irrilevanti.
• Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:
1. Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.
2. Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.
3. Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.
4. Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.
5. Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?
Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.
Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?
Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicazione chiara e percorribile di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi di Family Business possono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.
Lezioni apprese – alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.
N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici di Family Business e con i modelli e le teorie del corso.
Discussione dei casi e partecipazione in aula
Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo Family Business, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità di contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 4:
1. Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare per ogni esercitazione in classe, in modo da potervi fornire il materiale distribuito in aula. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).
2. Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una email o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.
3. Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.
4. Siate impegnati. Questo corso è "unplugged". Una volta che la lezione inizia, tutti i dispositivi elettronici (ad esempio computer, telefoni cellulari, tablet, ecc.) devono essere spenti e messi via. Se è necessario utilizzare un dispositivo a causa di un problema di lingua o di disabilità, è necessario ottenere l'autorizzazione all'inizio della lezione. L'uso improprio di un dispositivo elettronico (ad esempio navigazione sul web o SMS) influisce negativamente sui vostri voti.
Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.
Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare ai docenti del corso la presentazione del caso. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO AMMESSI AL PRIMO APPELLO DOPO IL CORSO.
Politica per le consegne in ritardo
Come nel mondo del lavoro, il lavoro deve essere consegnato in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al primo appello sarà compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.
Altri Materiali
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.
Frequenza
È fortemente consigliata la frequenza in classe.
Agli studenti non frequentanti sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula
N.B. : La presenza alla prima lezione è obbligatoria perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti a una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Esame
Il primo esame dopo il corso sarà scritto, i successivi saranno orali.
1) Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
Partecipazione al primo appello dopo il corso e registrazione dei voti
Solo gli studenti frequentanti che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI i casi al docente possono sostenere il primo appello dopo il corso con un formato a loro esplicitamente dedicato.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del primo appello dopo il corso saranno registrati in una data comunicata prontamente dai docenti. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Lavoro di Gruppo
L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.
Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.
Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo appello dopo il corso. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al primo appello dopo il corso.
Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.
Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.
Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.
Esistono tre grandi obiettivi per questo compito:
1. Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.
2. Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.
3. L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare di gruppo e di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni team farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.
Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.
a) Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?
b) Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?
c) Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?
Consegne del lavoro di gruppo:
1. La proposta del lavoro deve essere inviata al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:
a) il nome dei membri del gruppo
b) il nome del vostro team
c) il nome dell’organizzazione
d) il nome, il contatto ed il livello della persona con cui sarete in contatto
e) la metodologia che userete per accedere all’organizzazione
f) una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare
2. Il lavoro scritto deve essere inviato al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.
Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non sono rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali di fondo non necessari nel corpo principale della vostra analisi. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.
Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'azienda familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.
Valutazione del lavoro di gruppo:
I criteri utilizzati per valutare I vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:
a. Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?
b. Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.
c. Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso con le informazioni sul problema per individuare il problema in modo da proporre soluzioni?
d. Quali consigli sono coerenti con l’analisi.
e. Qualità dell’analisi scritta.
Syllabus Analitico
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Contenuti |
Lezione/ Discussione dei casi |
Docente |
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SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze
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Introduzione del corso (Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3) 1. Focus tematico 2. Audience prevista 3. Struttura e strumenti pedagogici Definire le imprese familiari (Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22) 1. Distinzione tra imprese familiari e non 2. Definire le imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia 3. Modelli circolari di influenza familiare 4. L’identità delle imprese familiari 5. Definizione di impresa familiare |
Lezione |
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Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari in tutto il mondo (Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33) 1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo 2. Contributo economico delle imprese familiari 3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42) 1. Punti di forza tipici delle imprese familiari 2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari 3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari CASO: More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare |
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Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72) 1. Perché serve la governance nelle imprese familiari? 2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari 3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance 4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia 5. Corporate governance 6. Governance della proprietà |
Lezione |
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La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105) 1. La governance della famiglia 2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia 3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia 4. La governance integrata nelle imprese familiari CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare |
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Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134) 1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari 2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari 3. La prospettiva dell’agenzia CASO: Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125) |
Lezione e Caso |
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Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163) 1. La prospettiva delle risorse 2. La prospettiva dell’identità organizzativa CASO: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lezione e Caso |
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7 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194) 1. La prospettiva istituzionale 2. La prospettiva del paradosso 3. Strategie generiche delle imprese familiari 4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari CASO: Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare |
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Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234) 1. Scelte di successione 2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione 3. Importanza delle scelte di successione 4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia 5. Fonti di complessità nella successione 6. Strutturare la successione: il contesto della successione 7. Chiarire obiettivi e priorità |
Lezione |
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Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254) 1. Rivedere la strategia aziendale 2. Pianificare la transizione delle responsabilità |
Lezione |
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Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305) 1. Valutare l’impresa 2. Finanziare la successione 3. Definire gli aspetti legali e fiscali CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale |
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Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356) 1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari 2. Longevità delle imprese familiari 3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466) 1. La struttura sociale della famiglia 2. Trend nella struttura sociale della famiglia 3. Differenze internazionali nei valori della famiglia 4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica 5. Percezione di giustizia |
Lezione |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487) 1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti 2. Tipologie di conflitti 3. Dinamiche dei conflitti 4. Stili di gestione dei conflitti 5. Strategie di comunicazione 6. Come comportarsi di fronte ai conflitti CASO: Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379) 1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari 2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta 3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione 4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari |
Lezione |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400) 1. Finanziamento del debito 2. Equity financing 3. Leverage 4. Value management 5. Indicatori finanziari chiave 6. Dilemmi nella gestione finanziaria delle imprese familiari |
Lezione |
GNAN |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: sostenibilità finanziaria (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 402-407) 1. Principi per una gestione finanziaria sostenibile delle imprese familiari 2. Il ruolo del CFO nelle imprese familiari CASO: Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i compensi (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 407-411) 1. Gestione dei compensi nelle imprese familiari CASO: Medco Energi Internasional (HBS 9-207-021) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i family office (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 412-417 e Capitolo 5: Zellweger, pagine: 83-89) 1. L’azionista di maggioranza nelle imprese familiari 2. Wealth governance |
Lezione |
GNAN |
Aggiornato A.A. 2021-2022
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
(Prof. Luca Gnan)
Docenti responsabili del corso:
Prof. Luca Gnan
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.
Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Pre-requisiti del Corso:
Nessuno
Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza delle controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.
Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.
Il corso si divide in 7 differenti sezioni:
· SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza
· SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
· SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
· SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
· SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
· SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
· SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta, ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e intergenerazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.
Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
- Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.
Metodi di Insegnamento
Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni ed a tutte le preparazioni e presentazioni dei business case.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del MScBA.
Testo di Riferimento
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
- More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
- Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
- Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
- Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
- Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
- Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
- Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
- Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
- Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)
(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)
- Medco Energi Internasional
Testi Consigliati
- Poza, E. J., “Family Business”, First Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2004.
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2006), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective”, in P. Z. Poutziouris P., Smyrnios, K. X., and Klein, S. B., “Handbook of research on family business”, Edward Elgar Publishing.
- Zattoni, A., Gnan, L., Huse, M., (2012) ,“Does Family Involvement Influence Firm Performance? Exploring the Mediating Effects of Board Processes and Tasks”, Journal Of Management, ISSN: 0149-2063, DOI: 10.1177/0149206312463936
- Gnan, L. and Songini, L., (2015), “Family involvement and agency cost control mechanisms in family small and medium-sized enterprises”, Journal Of Small Business Management, vol. 53, p. 748-779, ISSN: 0047-2778, DOI: 10.1111/jsbm.12085
- Gnan, L., Montemerlo, D., Huse, M. (2015), “Governance systems in family SMEs: the substitution effects between family councils and corporate governance mechanisms”, Journal of Small Business Management, p. 1-27, ISSN: 1540-627X, DOI: 10.1111/jsbm.12070
- Gnan, L., Montemerlo, D., Schulze, W., Corbetta, G., (2008), “Governance Structures in Italian Family SMEs” In: (a cura di): Comacchio A. and Pontiggia A., “L'organizzazione fa la differenza”, Roma: Carocci Editore, ISBN: 9788843045587
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2007), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective” In: “Handbook of research on family business”, Elgar, ISBN: 978-1845424107
- Songini, L., Gnan, L., Morelli, C., Vola, P., (2015), “The why and how of managerialization of family businesses: evidences from Italy”, Piccola Impresa / Small Business, vol 1, DOI: 10.14596/pisb.179, pp 85-117
- Songini, L., Gnan, L., Malmi, T (2013), “The role and impact of accounting in family business”, Journal of Family Business Strategy, vol. 4, p. 71-83, ISSN: 1877-8585, DOI: 10.1016/j.jfbs.2013.04.002
- Gnan, L., Songini, L., (2014), “The glass ceiling in SMEs and its impact on firm managerialisation: a comparison between family and non-family SMEs”, International Journal of Business Governance And Ethics, vol. 9, ISSN: 1477-9048
- de Pedys, V. and Antonelli, A,. (2008) “Family office for family business”, Oxford management Publishing, ISBN 978-1-906728-01-4
- Poutziouris, P., (2001) “Understanding family firms”, in (Ed.) Adam, J., Institute of Directors, “The Growing Business Handbook”, London: Kogan Page, Chapter 6.3: pp. 9-15, 4th edition, ISBN 074943600X
- Levin, R. and Travis, V., (1987), “Small company finance: what the books don’t say”, Harvard Business Review, nov-dec: 87608
- Villalonga, B. and Amit, R., (2005), “How do family ownership, control and management affect firm value”, Journal of financial economics, 80: 385-417
- Wilson, R., (2013), “The family office Report”, FamilyOfficesGroup.com
- Amit, R. and Perl, R., (2012) “2012 Family Governance Report”, Wharton Global family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
- Amit, R. and Lichtenstein, H., (2010), “Benchmarking the Single Family Office” Wharton Global Family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
Video Consigliati
1. Introductory video: 4 Lessons from the Best Family Businesses
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9. Family Business Longevity
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10. 5 Ways For Private Equity Firms to Raise Capital From Family Offices
https://www.youtube.com/watch?v=EX8TnQmOFyc
11. Address the challenges faced by family businesses
https://www.youtube.com/watch?v=mItel08kE-Q
12. Conflict in the Family Business
https://www.youtube.com/watch?v=CVILBwkMVxc
13. Stories of Wasteful Conflict in Family Businesses
https://www.youtube.com/watch?v=elzfKRYw1yA
Discussione dei Casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
1) di preparare i casi assegnati prima della lezione;
2) di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
3) la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.
Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
• Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
• Porre domande chiarificatorie.
• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
• Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
• Monopolizzare la discussione.
• Fare commenti irrilevanti.
• Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:
1. Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.
2. Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.
3. Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.
4. Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.
5. Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?
Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.
Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?
Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicazione chiara e percorribile di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi di Family Business possono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.
Lezioni apprese – alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.
N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici di Family Business e con i modelli e le teorie del corso.
Discussione dei casi e partecipazione in aula
Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo Family Business, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità di contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 4:
1. Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare per ogni esercitazione in classe, in modo da potervi fornire il materiale distribuito in aula. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).
2. Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una email o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.
3. Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.
4. Siate impegnati. Questo corso è "unplugged". Una volta che la lezione inizia, tutti i dispositivi elettronici (ad esempio computer, telefoni cellulari, tablet, ecc.) devono essere spenti e messi via. Se è necessario utilizzare un dispositivo a causa di un problema di lingua o di disabilità, è necessario ottenere l'autorizzazione all'inizio della lezione. L'uso improprio di un dispositivo elettronico (ad esempio navigazione sul web o SMS) influisce negativamente sui vostri voti.
Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.
Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare ai docenti del corso la presentazione del caso. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO AMMESSI AL PRIMO APPELLO DOPO IL CORSO.
Politica per le consegne in ritardo
Come nel mondo del lavoro, il lavoro deve essere consegnato in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al primo appello sarà compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.
Altri Materiali
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.
Frequenza
È fortemente consigliata la frequenza in classe.
Agli studenti non frequentanti sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula
N.B. : La presenza alla prima lezione è obbligatoria perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti a una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Esame
Il primo esame dopo il corso sarà scritto, i successivi saranno orali.
1) Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
Partecipazione al primo appello dopo il corso e registrazione dei voti
Solo gli studenti frequentanti che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI i casi al docente possono sostenere il primo appello dopo il corso con un formato a loro esplicitamente dedicato.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del primo appello dopo il corso saranno registrati in una data comunicata prontamente dai docenti. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Lavoro di Gruppo
L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.
Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.
Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo appello dopo il corso. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al primo appello dopo il corso.
Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.
Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.
Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.
Esistono tre grandi obiettivi per questo compito:
1. Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.
2. Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.
3. L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare di gruppo e di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni team farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.
Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.
a) Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?
b) Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?
c) Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?
Consegne del lavoro di gruppo:
1. La proposta del lavoro deve essere inviata al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:
a) il nome dei membri del gruppo
b) il nome del vostro team
c) il nome dell’organizzazione
d) il nome, il contatto ed il livello della persona con cui sarete in contatto
e) la metodologia che userete per accedere all’organizzazione
f) una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare
2. Il lavoro scritto deve essere inviato al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.
Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non sono rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali di fondo non necessari nel corpo principale della vostra analisi. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.
Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'azienda familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.
Valutazione del lavoro di gruppo:
I criteri utilizzati per valutare I vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:
a. Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?
b. Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.
c. Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso con le informazioni sul problema per individuare il problema in modo da proporre soluzioni?
d. Quali consigli sono coerenti con l’analisi.
e. Qualità dell’analisi scritta.
Syllabus Analitico
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Contenuti |
Lezione/ Discussione dei casi |
Docente |
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SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze
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1 |
Introduzione del corso (Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3) 1. Focus tematico 2. Audience prevista 3. Struttura e strumenti pedagogici Definire le imprese familiari (Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22) 1. Distinzione tra imprese familiari e non 2. Definire le imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia 3. Modelli circolari di influenza familiare 4. L’identità delle imprese familiari 5. Definizione di impresa familiare |
Lezione |
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2 |
Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari in tutto il mondo (Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33) 1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo 2. Contributo economico delle imprese familiari 3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42) 1. Punti di forza tipici delle imprese familiari 2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari 3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari CASO: More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare |
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Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72) 1. Perché serve la governance nelle imprese familiari? 2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari 3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance 4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia 5. Corporate governance 6. Governance della proprietà |
Lezione |
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4 |
La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105) 1. La governance della famiglia 2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia 3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia 4. La governance integrata nelle imprese familiari CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare |
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Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134) 1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari 2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari 3. La prospettiva dell’agenzia CASO: Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125) |
Lezione e Caso |
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6 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163) 1. La prospettiva delle risorse 2. La prospettiva dell’identità organizzativa CASO: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lezione e Caso |
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7 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194) 1. La prospettiva istituzionale 2. La prospettiva del paradosso 3. Strategie generiche delle imprese familiari 4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari CASO: Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare |
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Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234) 1. Scelte di successione 2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione 3. Importanza delle scelte di successione 4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia 5. Fonti di complessità nella successione 6. Strutturare la successione: il contesto della successione 7. Chiarire obiettivi e priorità |
Lezione |
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9 |
Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254) 1. Rivedere la strategia aziendale 2. Pianificare la transizione delle responsabilità |
Lezione |
GNAN |
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Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305) 1. Valutare l’impresa 2. Finanziare la successione 3. Definire gli aspetti legali e fiscali CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale |
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Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356) 1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari 2. Longevità delle imprese familiari 3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466) 1. La struttura sociale della famiglia 2. Trend nella struttura sociale della famiglia 3. Differenze internazionali nei valori della famiglia 4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica 5. Percezione di giustizia |
Lezione |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487) 1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti 2. Tipologie di conflitti 3. Dinamiche dei conflitti 4. Stili di gestione dei conflitti 5. Strategie di comunicazione 6. Come comportarsi di fronte ai conflitti CASO: Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379) 1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari 2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta 3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione 4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari |
Lezione |
GNAN |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400) 1. Finanziamento del debito 2. Equity financing 3. Leverage 4. Value management 5. Indicatori finanziari chiave 6. Dilemmi nella gestione finanziaria delle imprese familiari |
Lezione |
GNAN |
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16 |
Gestione finanziaria nelle imprese familiari: sostenibilità finanziaria (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 402-407) 1. Principi per una gestione finanziaria sostenibile delle imprese familiari 2. Il ruolo del CFO nelle imprese familiari CASO: Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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17 |
Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i compensi (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 407-411) 1. Gestione dei compensi nelle imprese familiari CASO: Medco Energi Internasional (HBS 9-207-021) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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18 |
Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i family office (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 412-417 e Capitolo 5: Zellweger, pagine: 83-89) 1. L’azionista di maggioranza nelle imprese familiari 2. Wealth governance |
Lezione |
GNAN |
Aggiornato A.A. 2020-2021
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
(Prof. Luca Gnan)
Docenti responsabili del corso:
Prof. Luca Gnan
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.
Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Pre-requisiti del Corso:
Nessuno
Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza delle controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.
Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.
Il corso si divide in 7 differenti sezioni:
- SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza
- SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
- SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
- SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
- SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
- SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
- SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta, ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e intergenerazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.
Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
- Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.
Metodi di Insegnamento
Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni ed a tutte le preparazioni e presentazioni dei business case.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del MScBA.
Testo di Riferimento
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
- More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
- Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
- Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
- Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
- Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
- Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
- Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
- Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
- Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)
(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)
- Medco Energi Internasional
Testi Consigliati
- Poza, E. J., “Family Business”, First Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2004.
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2006), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective”, in P. Z. Poutziouris P., Smyrnios, K. X., and Klein, S. B., “Handbook of research on family business”, Edward Elgar Publishing.
- Zattoni, A., Gnan, L., Huse, M., (2012) ,“Does Family Involvement Influence Firm Performance? Exploring the Mediating Effects of Board Processes and Tasks”, Journal Of Management, ISSN: 0149-2063, DOI: 10.1177/0149206312463936
- Gnan, L. and Songini, L., (2015), “Family involvement and agency cost control mechanisms in family small and medium-sized enterprises”, Journal Of Small Business Management, vol. 53, p. 748-779, ISSN: 0047-2778, DOI: 10.1111/jsbm.12085
- Gnan, L., Montemerlo, D., Huse, M. (2015), “Governance systems in family SMEs: the substitution effects between family councils and corporate governance mechanisms”, Journal of Small Business Management, p. 1-27, ISSN: 1540-627X, DOI: 10.1111/jsbm.12070
- Gnan, L., Montemerlo, D., Schulze, W., Corbetta, G., (2008), “Governance Structures in Italian Family SMEs” In: (a cura di): Comacchio A. and Pontiggia A., “L'organizzazione fa la differenza”, Roma: Carocci Editore, ISBN: 9788843045587
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2007), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective” In: “Handbook of research on family business”, Elgar, ISBN: 978-1845424107
- Songini, L., Gnan, L., Morelli, C., Vola, P., (2015), “The why and how of managerialization of family businesses: evidences from Italy”, Piccola Impresa / Small Business, vol 1, DOI: 10.14596/pisb.179, pp 85-117
- Songini, L., Gnan, L., Malmi, T (2013), “The role and impact of accounting in family business”, Journal of Family Business Strategy, vol. 4, p. 71-83, ISSN: 1877-8585, DOI: 10.1016/j.jfbs.2013.04.002
- Gnan, L., Songini, L., (2014), “The glass ceiling in SMEs and its impact on firm managerialisation: a comparison between family and non-family SMEs”, International Journal of Business Governance And Ethics, vol. 9, ISSN: 1477-9048
- de Pedys, V. and Antonelli, A,. (2008) “Family office for family business”, Oxford management Publishing, ISBN 978-1-906728-01-4
- Poutziouris, P., (2001) “Understanding family firms”, in (Ed.) Adam, J., Institute of Directors, “The Growing Business Handbook”, London: Kogan Page, Chapter 6.3: pp. 9-15, 4th edition, ISBN 074943600X
- Levin, R. and Travis, V., (1987), “Small company finance: what the books don’t say”, Harvard Business Review, nov-dec: 87608
- Villalonga, B. and Amit, R., (2005), “How do family ownership, control and management affect firm value”, Journal of financial economics, 80: 385-417
- Wilson, R., (2013), “The family office Report”, FamilyOfficesGroup.com
- Amit, R. and Perl, R., (2012) “2012 Family Governance Report”, Wharton Global family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
- Amit, R. and Lichtenstein, H., (2010), “Benchmarking the Single Family Office” Wharton Global Family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
Video Consigliati
- Introductory video: 4 Lessons from the Best Family Businesses
https://hbr.org/video/4660653966001/4-lessons-from-the-best-family-businesses
- Three circle model: importance of governance, setting goals, holistic leadership and caring for the interests of the family
https://www.youtube.com/watch?v=D85pqiL1tNM
- The unique strengths and weaknesses of family businesses today, contrasting it with the humble mom-and-pop store the term usually brings to mind
https://www.youtube.com/watch?v=suL-HkP-2Ts
- The topic of Building a Family Business That Lasts and provides viewers with four key points to walk away with
https://www.youtube.com/watch?v=vZ52w3wBP1U
- The key attention points and delicacies involved in preparing and transferring a business to the next generation
https://www.youtube.com/watch?v=Io9aWtuSEh4
- Family Business Governance: Family Constitution
https://www.youtube.com/watch?v=i5psd_84euA
- Family-owned companies need to be run with emotional, as well as professional leadership
https://www.youtube.com/watch?v=2bYo2Ph48_E
- Toward a theory of how some family firms nurture transgenerational entrepreneurship
https://www.youtube.com/watch?v=AzFginXvSrM
- Family Business Longevity
https://www.youtube.com/watch?v=uoHRNLuoYHM
- 5 Ways For Private Equity Firms to Raise Capital From Family Offices
https://www.youtube.com/watch?v=EX8TnQmOFyc
- Address the challenges faced by family businesses
https://www.youtube.com/watch?v=mItel08kE-Q
- Conflict in the Family Business
https://www.youtube.com/watch?v=CVILBwkMVxc
- Stories of Wasteful Conflict in Family Businesses
https://www.youtube.com/watch?v=elzfKRYw1yA
Discussione dei Casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
- di preparare i casi assegnati prima della lezione;
- di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
- la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.
Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
- La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
- Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
- La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
- La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
- Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
- Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
- Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
- Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
- Porre domande chiarificatorie.
- Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
- Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
- Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
- Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
- Monopolizzare la discussione.
- Fare commenti irrilevanti.
- Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:
- Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.
- Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.
- Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.
- Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?
Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.
Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?
Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicazione chiara e percorribile di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi di Family Business possono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.
Lezioni apprese – alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.
N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici di Family Business e con i modelli e le teorie del corso.
Discussione dei casi e partecipazione in aula
Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo Family Business, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità di contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 4:
- Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare per ogni esercitazione in classe, in modo da potervi fornire il materiale distribuito in aula. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).
- Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una email o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.
- Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.
- Siate impegnati. Questo corso è "unplugged". Una volta che la lezione inizia, tutti i dispositivi elettronici (ad esempio computer, telefoni cellulari, tablet, ecc.) devono essere spenti e messi via. Se è necessario utilizzare un dispositivo a causa di un problema di lingua o di disabilità, è necessario ottenere l'autorizzazione all'inizio della lezione. L'uso improprio di un dispositivo elettronico (ad esempio navigazione sul web o SMS) influisce negativamente sui vostri voti.
Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.
Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare ai docenti del corso la presentazione del caso. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO AMMESSI AL PRIMO APPELLO DOPO IL CORSO.
Politica per le consegne in ritardo
Come nel mondo del lavoro, il lavoro deve essere consegnato in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al primo appello sarà compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.
Altri Materiali
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.
Frequenza
È fortemente consigliata la frequenza in classe.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula
N.B.: La presenza alla prima lezione è obbligatoria perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti a una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Esame
Il primo esame dopo il corso sarà scritto, i successivi saranno orali.
- Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
- Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
Partecipazione al primo appello dopo il corso e registrazione dei voti
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI i casi al docente possono sostenere il primo appello dopo il corso con un formato a loro esplicitamente dedicato.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del primo appello dopo il corso saranno registrati in una data comunicata prontamente dai docenti. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Lavoro di Gruppo
L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.
Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.
Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo appello dopo il corso. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al primo appello dopo il corso.
Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.
Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.
Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.
Esistono tre grandi obiettivi per questo compito:
- Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.
- Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.
- L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare di gruppo e di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni team farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.
Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.
- Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?
- Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?
- Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?
Consegne del lavoro di gruppo:
- La proposta del lavoro deve essere inviata al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:
- il nome dei membri del gruppo
- il nome del vostro team
- il nome dell’organizzazione
- il nome, il contatto ed il livello della persona con cui sarete in contatto
- la metodologia che userete per accedere all’organizzazione
- una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare
- Il lavoro scritto deve essere inviato al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.
Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non sono rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali di fondo non necessari nel corpo principale della vostra analisi. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.
Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'azienda familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.
Valutazione del lavoro di gruppo:
I criteri utilizzati per valutare I vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:
- Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?
- Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.
- Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso con le informazioni sul problema per individuare il problema in modo da proporre soluzioni?
- Quali consigli sono coerenti con l’analisi.
- Qualità dell’analisi scritta.
Syllabus Analitico
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Contenuti |
Lezione/ Discussione dei casi |
Docente |
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SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze
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1 |
Introduzione del corso (Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3) 1. Focus tematico 2. Audience prevista 3. Struttura e strumenti pedagogici Definire le imprese familiari (Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22) 1. Distinzione tra imprese familiari e non 2. Definire le imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia 3. Modelli circolari di influenza familiare 4. L’identità delle imprese familiari 5. Definizione di impresa familiare |
Lezione |
GNAN |
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2 |
Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari in tutto il mondo (Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33) 1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo 2. Contributo economico delle imprese familiari 3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42) 1. Punti di forza tipici delle imprese familiari 2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari 3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari CASO: More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
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3 |
Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72) 1. Perché serve la governance nelle imprese familiari? 2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari 3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance 4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia 5. Corporate governance 6. Governance della proprietà |
Lezione |
GNAN |
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La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105) 1. La governance della famiglia 2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia 3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia 4. La governance integrata nelle imprese familiari CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
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Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134) 1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari 2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari 3. La prospettiva dell’agenzia CASO: Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125) |
Lezione e Caso |
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Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163) 1. La prospettiva delle risorse 2. La prospettiva dell’identità organizzativa CASO: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lezione e Caso |
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Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194) 1. La prospettiva istituzionale 2. La prospettiva del paradosso 3. Strategie generiche delle imprese familiari 4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari CASO: Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194) |
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SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
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Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234) 1. Scelte di successione 2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione 3. Importanza delle scelte di successione 4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia 5. Fonti di complessità nella successione 6. Strutturare la successione: il contesto della successione 7. Chiarire obiettivi e priorità |
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Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254) 1. Rivedere la strategia aziendale 2. Pianificare la transizione delle responsabilità |
Lezione |
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Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305) 1. Valutare l’impresa 2. Finanziare la successione 3. Definire gli aspetti legali e fiscali CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307) |
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SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
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Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356) 1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari 2. Longevità delle imprese familiari 3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363) |
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SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466) 1. La struttura sociale della famiglia 2. Trend nella struttura sociale della famiglia 3. Differenze internazionali nei valori della famiglia 4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica 5. Percezione di giustizia |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487) 1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti 2. Tipologie di conflitti 3. Dinamiche dei conflitti 4. Stili di gestione dei conflitti 5. Strategie di comunicazione 6. Come comportarsi di fronte ai conflitti CASO: Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491) |
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SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379) 1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari 2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta 3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione 4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400) 1. Finanziamento del debito 2. Equity financing 3. Leverage 4. Value management 5. Indicatori finanziari chiave 6. Dilemmi nella gestione finanziaria delle imprese familiari |
Lezione |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: sostenibilità finanziaria (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 402-407) 1. Principi per una gestione finanziaria sostenibile delle imprese familiari 2. Il ruolo del CFO nelle imprese familiari CASO: Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424) |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i compensi (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 407-411) 1. Gestione dei compensi nelle imprese familiari CASO: Medco Energi Internasional (HBS 9-207-021) |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i family office (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 412-417 e Capitolo 5: Zellweger, pagine: 83-89) 1. L’azionista di maggioranza nelle imprese familiari 2. Wealth governance |
Lezione |
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Aggiornato A.A. 2020-2021
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
(Prof. Luca Gnan)
Docenti responsabili del corso:
Prof. Luca Gnan
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via e-mail
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.
Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Pre-requisiti del Corso:
Nessuno
Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza delle controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.
Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.
Il corso si divide in 7 differenti sezioni:
- SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza
- SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
- SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
- SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
- SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
- SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
- SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta, ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e intergenerazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.
Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
- Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.
Metodi di Insegnamento
Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni ed a tutte le preparazioni e presentazioni dei business case.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del MScBA.
Testo di Riferimento
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
- More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
- Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
- Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
- Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
- Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
- Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
- Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
- Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
- Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)
(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)
- Medco Energi Internasional
Testi Consigliati
- Poza, E. J., “Family Business”, First Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2004.
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2006), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective”, in P. Z. Poutziouris P., Smyrnios, K. X., and Klein, S. B., “Handbook of research on family business”, Edward Elgar Publishing.
- Zattoni, A., Gnan, L., Huse, M., (2012) ,“Does Family Involvement Influence Firm Performance? Exploring the Mediating Effects of Board Processes and Tasks”, Journal Of Management, ISSN: 0149-2063, DOI: 10.1177/0149206312463936
- Gnan, L. and Songini, L., (2015), “Family involvement and agency cost control mechanisms in family small and medium-sized enterprises”, Journal Of Small Business Management, vol. 53, p. 748-779, ISSN: 0047-2778, DOI: 10.1111/jsbm.12085
- Gnan, L., Montemerlo, D., Huse, M. (2015), “Governance systems in family SMEs: the substitution effects between family councils and corporate governance mechanisms”, Journal of Small Business Management, p. 1-27, ISSN: 1540-627X, DOI: 10.1111/jsbm.12070
- Gnan, L., Montemerlo, D., Schulze, W., Corbetta, G., (2008), “Governance Structures in Italian Family SMEs” In: (a cura di): Comacchio A. and Pontiggia A., “L'organizzazione fa la differenza”, Roma: Carocci Editore, ISBN: 9788843045587
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2007), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective” In: “Handbook of research on family business”, Elgar, ISBN: 978-1845424107
- Songini, L., Gnan, L., Morelli, C., Vola, P., (2015), “The why and how of managerialization of family businesses: evidences from Italy”, Piccola Impresa / Small Business, vol 1, DOI: 10.14596/pisb.179, pp 85-117
- Songini, L., Gnan, L., Malmi, T (2013), “The role and impact of accounting in family business”, Journal of Family Business Strategy, vol. 4, p. 71-83, ISSN: 1877-8585, DOI: 10.1016/j.jfbs.2013.04.002
- Gnan, L., Songini, L., (2014), “The glass ceiling in SMEs and its impact on firm managerialisation: a comparison between family and non-family SMEs”, International Journal of Business Governance And Ethics, vol. 9, ISSN: 1477-9048
- de Pedys, V. and Antonelli, A,. (2008) “Family office for family business”, Oxford management Publishing, ISBN 978-1-906728-01-4
- Poutziouris, P., (2001) “Understanding family firms”, in (Ed.) Adam, J., Institute of Directors, “The Growing Business Handbook”, London: Kogan Page, Chapter 6.3: pp. 9-15, 4th edition, ISBN 074943600X
- Levin, R. and Travis, V., (1987), “Small company finance: what the books don’t say”, Harvard Business Review, nov-dec: 87608
- Villalonga, B. and Amit, R., (2005), “How do family ownership, control and management affect firm value”, Journal of financial economics, 80: 385-417
- Wilson, R., (2013), “The family office Report”, FamilyOfficesGroup.com
- Amit, R. and Perl, R., (2012) “2012 Family Governance Report”, Wharton Global family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
- Amit, R. and Lichtenstein, H., (2010), “Benchmarking the Single Family Office” Wharton Global Family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
Video Consigliati
- Introductory video: 4 Lessons from the Best Family Businesses
https://hbr.org/video/4660653966001/4-lessons-from-the-best-family-businesses
- Three circle model: importance of governance, setting goals, holistic leadership and caring for the interests of the family
https://www.youtube.com/watch?v=D85pqiL1tNM
- The unique strengths and weaknesses of family businesses today, contrasting it with the humble mom-and-pop store the term usually brings to mind
https://www.youtube.com/watch?v=suL-HkP-2Ts
- The topic of Building a Family Business That Lasts and provides viewers with four key points to walk away with
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- Family Business Governance: Family Constitution
https://www.youtube.com/watch?v=i5psd_84euA
- Family-owned companies need to be run with emotional, as well as professional leadership
https://www.youtube.com/watch?v=2bYo2Ph48_E
- Toward a theory of how some family firms nurture transgenerational entrepreneurship
https://www.youtube.com/watch?v=AzFginXvSrM
- Family Business Longevity
https://www.youtube.com/watch?v=uoHRNLuoYHM
- 5 Ways For Private Equity Firms to Raise Capital From Family Offices
https://www.youtube.com/watch?v=EX8TnQmOFyc
- Address the challenges faced by family businesses
https://www.youtube.com/watch?v=mItel08kE-Q
- Conflict in the Family Business
https://www.youtube.com/watch?v=CVILBwkMVxc
- Stories of Wasteful Conflict in Family Businesses
https://www.youtube.com/watch?v=elzfKRYw1yA
Discussione dei Casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
- di preparare i casi assegnati prima della lezione;
- di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
- la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.
Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
- La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
- Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
- La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
- La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
- Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
- Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
- Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
- Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
- Porre domande chiarificatorie.
- Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
- Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
- Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
- Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
- Monopolizzare la discussione.
- Fare commenti irrilevanti.
- Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:
- Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.
- Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.
- Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.
- Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?
Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.
Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?
Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicazione chiara e percorribile di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi di Family Business possono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.
Lezioni apprese – alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.
N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici di Family Business e con i modelli e le teorie del corso.
Discussione dei casi e partecipazione in aula
Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo Family Business, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità di contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 4:
- Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare per ogni esercitazione in classe, in modo da potervi fornire il materiale distribuito in aula. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).
- Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una email o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.
- Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.
- Siate impegnati. Questo corso è "unplugged". Una volta che la lezione inizia, tutti i dispositivi elettronici (ad esempio computer, telefoni cellulari, tablet, ecc.) devono essere spenti e messi via. Se è necessario utilizzare un dispositivo a causa di un problema di lingua o di disabilità, è necessario ottenere l'autorizzazione all'inizio della lezione. L'uso improprio di un dispositivo elettronico (ad esempio navigazione sul web o SMS) influisce negativamente sui vostri voti.
Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.
Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare ai docenti del corso la presentazione del caso. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO AMMESSI AL PRIMO APPELLO DOPO IL CORSO.
Politica per le consegne in ritardo
Come nel mondo del lavoro, il lavoro deve essere consegnato in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al primo appello sarà compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.
Altri Materiali
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.
Frequenza
È fortemente consigliata la frequenza in classe.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula
N.B.: La presenza alla prima lezione è obbligatoria perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti a una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Esame
Il primo esame dopo il corso sarà scritto, i successivi saranno orali.
- Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
- Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
Partecipazione al primo appello dopo il corso e registrazione dei voti
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI i casi al docente possono sostenere il primo appello dopo il corso con un formato a loro esplicitamente dedicato.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del primo appello dopo il corso saranno registrati in una data comunicata prontamente dai docenti. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Lavoro di Gruppo
L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.
Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.
Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo appello dopo il corso. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al primo appello dopo il corso.
Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.
Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.
Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.
Esistono tre grandi obiettivi per questo compito:
- Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.
- Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.
- L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare di gruppo e di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni team farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.
Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.
- Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?
- Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?
- Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?
Consegne del lavoro di gruppo:
- La proposta del lavoro deve essere inviata al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:
- il nome dei membri del gruppo
- il nome del vostro team
- il nome dell’organizzazione
- il nome, il contatto ed il livello della persona con cui sarete in contatto
- la metodologia che userete per accedere all’organizzazione
- una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare
- Il lavoro scritto deve essere inviato al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.
Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non sono rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali di fondo non necessari nel corpo principale della vostra analisi. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.
Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'azienda familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.
Valutazione del lavoro di gruppo:
I criteri utilizzati per valutare I vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:
- Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?
- Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.
- Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso con le informazioni sul problema per individuare il problema in modo da proporre soluzioni?
- Quali consigli sono coerenti con l’analisi.
- Qualità dell’analisi scritta.
Syllabus Analitico
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Contenuti |
Lezione/ Discussione dei casi |
Docente |
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SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze
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Introduzione del corso (Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3) 1. Focus tematico 2. Audience prevista 3. Struttura e strumenti pedagogici Definire le imprese familiari (Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22) 1. Distinzione tra imprese familiari e non 2. Definire le imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia 3. Modelli circolari di influenza familiare 4. L’identità delle imprese familiari 5. Definizione di impresa familiare |
Lezione |
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Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari in tutto il mondo (Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33) 1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo 2. Contributo economico delle imprese familiari 3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42) 1. Punti di forza tipici delle imprese familiari 2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari 3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari CASO: More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
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Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72) 1. Perché serve la governance nelle imprese familiari? 2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari 3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance 4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia 5. Corporate governance 6. Governance della proprietà |
Lezione |
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La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105) 1. La governance della famiglia 2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia 3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia 4. La governance integrata nelle imprese familiari CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
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Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134) 1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari 2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari 3. La prospettiva dell’agenzia CASO: Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125) |
Lezione e Caso |
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Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163) 1. La prospettiva delle risorse 2. La prospettiva dell’identità organizzativa CASO: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lezione e Caso |
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7 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194) 1. La prospettiva istituzionale 2. La prospettiva del paradosso 3. Strategie generiche delle imprese familiari 4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari CASO: Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
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Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234) 1. Scelte di successione 2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione 3. Importanza delle scelte di successione 4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia 5. Fonti di complessità nella successione 6. Strutturare la successione: il contesto della successione 7. Chiarire obiettivi e priorità |
Lezione |
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Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254) 1. Rivedere la strategia aziendale 2. Pianificare la transizione delle responsabilità |
Lezione |
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Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305) 1. Valutare l’impresa 2. Finanziare la successione 3. Definire gli aspetti legali e fiscali CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
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Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356) 1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari 2. Longevità delle imprese familiari 3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466) 1. La struttura sociale della famiglia 2. Trend nella struttura sociale della famiglia 3. Differenze internazionali nei valori della famiglia 4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica 5. Percezione di giustizia |
Lezione |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487) 1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti 2. Tipologie di conflitti 3. Dinamiche dei conflitti 4. Stili di gestione dei conflitti 5. Strategie di comunicazione 6. Come comportarsi di fronte ai conflitti CASO: Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379) 1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari 2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta 3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione 4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari |
Lezione |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400) 1. Finanziamento del debito 2. Equity financing 3. Leverage 4. Value management 5. Indicatori finanziari chiave 6. Dilemmi nella gestione finanziaria delle imprese familiari |
Lezione |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: sostenibilità finanziaria (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 402-407) 1. Principi per una gestione finanziaria sostenibile delle imprese familiari 2. Il ruolo del CFO nelle imprese familiari CASO: Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424) |
Lezione e Caso |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i compensi (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 407-411) 1. Gestione dei compensi nelle imprese familiari CASO: Medco Energi Internasional (HBS 9-207-021) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i family office (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 412-417 e Capitolo 5: Zellweger, pagine: 83-89) 1. L’azionista di maggioranza nelle imprese familiari 2. Wealth governance |
Lezione |
GNAN |
Aggiornato A.A. 2018-2019
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
(Prof. Luca Gnan)
Docenti responsabili del corso:
Prof. Luca Gnan
Email: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via email
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via email
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.
Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Pre-requisiti del Corso:
Nessuno
Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza delle controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.
Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.
Il corso si divide in 7 differenti sezioni:
· SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza
· SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
· SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
· SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
· SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
· SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
· SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta, ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e inter-generazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.
Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
- Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.
Metodi di Insegnamento
Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni ed a tutte le preparazioni e presentazioni dei business case.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del MScBA.
Testo di Riferimento
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
- More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
- Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
- Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
- Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
- Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
- Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
- Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
- Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
- Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)
(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)
- Medco Energi Internasional
Discussione dei Casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
1) di preparare i casi assegnati prima della lezione;
2) di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
3) la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.
Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
• Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
• Porre domande chiarificatorie.
• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
• Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
• Monopolizzare la discussione.
• Fare commenti irrilevanti.
• Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:
1. Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.
2. Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.
3. Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.
4. Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.
5. Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?
Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.
Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?
Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicazione chiara e percorribile di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi di Family Business possono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.
Lezioni apprese – alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.
N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici di Family Business e con i modelli e le teorie del corso.
Discussione dei casi e partecipazione in aula
Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo Family Business, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità di contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 4:
1. Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare per ogni esercitazione in classe, in modo da potervi fornire il materiale distribuito in aula. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).
2. Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una email o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.
3. Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.
4. Siate impegnati. Questo corso è "unplugged". Una volta che la lezione inizia, tutti i dispositivi elettronici (ad esempio computer, telefoni cellulari, tablet, ecc.) devono essere spenti e messi via. Se è necessario utilizzare un dispositivo a causa di un problema di lingua o di disabilità, è necessario ottenere l'autorizzazione all'inizio della lezione. L'uso improprio di un dispositivo elettronico (ad esempio navigazione sul web o SMS) influisce negativamente sui vostri voti.
Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.
Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare una email ai docenti del corso, allegando la presentazione del caso. Devono inoltre consegnare una copia cartacea della presentazione PowerPoint. SOLO LA CONSEGNA DELLA COPIA CARTACEA CERTIFICA LA PREPARAZIONE DEL CASO PER LA DISCUSSIONE. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO AMMESSI AL PRE-APPELLO.
Politica per le consegne in ritardo
Come nel mondo del lavoro, il lavoro deve essere consegnato in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al pre-appello sarà compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.
Altri Materiali
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.
Frequenza
È fortemente consigliata la frequenza in classe.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni ed alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula
N.B. : La presenza alla prima lezione è obbligatoria perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Esame
L’esame, a seconda del numero degli iscritti, può essere scritto o orale.
1) Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
Partecipazione al Pre-Appello e registrazione dei voti
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI i casi al docente possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Lavoro di Gruppo
L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.
Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.
Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.
Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.
Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.
Esistono tre grandi obiettivi per questo compito:
1. Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.
2. Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.
3. L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare di gruppo e di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni team farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.
Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.
a) Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?
b) Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?
c) Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?
Consegne del lavoro di gruppo:
1. La proposta del lavoro deve essere inviata via email al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:
a) il nome dei membri del gruppo
b) il nome del vostro team
c) il nome dell’organizzazione
d) il nome, il contatto ed il livello della persona con cui sarete in contatto
e) la metodologia che userete per accedere all’organizzazione
f) una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare
2. Il lavoro scritto deve essere inviato via email al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.
Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non sono rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali di fondo non necessari nel corpo principale della vostra analisi. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.
Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'azienda familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.
Valutazione del lavoro di gruppo:
I criteri utilizzati per valutare I vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:
a. Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?
b. Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.
c. Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso con le informazioni sul problema per individuare il problema in modo da proporre soluzioni?
d. Quali consigli sono coerenti con l’analisi.
e. Qualità dell’analisi scritta.
Syllabus Analitico
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Contenuti |
Lezione/ Discussione dei casi |
Docente |
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SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze
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Introduzione del corso (Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3) 1. Focus tematico 2. Audience prevista 3. Struttura e strumenti pedagogici Definire le imprese familiari (Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22) 1. Distinzione tra imprese familiari e non 2. Definire le imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia 3. Modelli circolari di influenza familiare 4. L’identità delle imprese familiari 5. Definizione di impresa familiare |
Lezione |
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Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari in tutto il mondo (Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33) 1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo 2. Contributo economico delle imprese familiari 3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42) 1. Punti di forza tipici delle imprese familiari 2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari 3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari CASO: More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare |
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Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72) 1. Perché serve la governance nelle imprese familiari? 2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari 3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance 4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia 5. Corporate governance 6. Governance della proprietà |
Lezione |
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4 |
La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105) 1. La governance della famiglia 2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia 3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia 4. La governance integrata nelle imprese familiari CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare |
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Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134) 1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari 2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari 3. La prospettiva dell’agenzia CASO: Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125) |
Lezione e Caso |
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6 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163) 1. La prospettiva delle risorse 2. La prospettiva dell’identità organizzativa CASO: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lezione e Caso |
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7 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194) 1. La prospettiva istituzionale 2. La prospettiva del paradosso 3. Strategie generiche delle imprese familiari 4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari CASO: Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare |
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Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234) 1. Scelte di successione 2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione 3. Importanza delle scelte di successione 4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia 5. Fonti di complessità nella successione 6. Strutturare la successione: il contesto della successione 7. Chiarire obiettivi e priorità |
Lezione |
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9 |
Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254) 1. Rivedere la strategia aziendale 2. Pianificare la transizione delle responsabilità |
Lezione |
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Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305) 1. Valutare l’impresa 2. Finanziare la successione 3. Definire gli aspetti legali e fiscali CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale |
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Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356) 1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari 2. Longevità delle imprese familiari 3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466) 1. La struttura sociale della famiglia 2. Trend nella struttura sociale della famiglia 3. Differenze internazionali nei valori della famiglia 4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica 5. Percezione di giustizia |
Lezione |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487) 1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti 2. Tipologie di conflitti 3. Dinamiche dei conflitti 4. Stili di gestione dei conflitti 5. Strategie di comunicazione 6. Come comportarsi di fronte ai conflitti CASO: Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379) 1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari 2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta 3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione 4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari |
Lezione |
GNAN |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400) |
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Aggiornato A.A. 2018-2019
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
(Prof. Luca Gnan)
Docenti responsabili del corso:
Prof. Luca Gnan
Email: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via email
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via email
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.
Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Pre-requisiti del Corso:
Nessuno
Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza delle controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.
Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.
Il corso si divide in 7 differenti sezioni:
· SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza
· SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
· SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
· SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
· SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
· SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
· SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta, ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e inter-generazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.
Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
- Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.
Metodi di Insegnamento
Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni ed a tutte le preparazioni e presentazioni dei business case.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del MScBA.
Testo di Riferimento
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
- More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
- Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
- Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
- Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
- Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
- Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
- Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
- Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
- Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)
(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)
- Medco Energi Internasional
Discussione dei Casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
1) di preparare i casi assegnati prima della lezione;
2) di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
3) la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.
Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
• Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
• Porre domande chiarificatorie.
• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
• Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
• Monopolizzare la discussione.
• Fare commenti irrilevanti.
• Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:
1. Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.
2. Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.
3. Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.
4. Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.
5. Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?
Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.
Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?
Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicazione chiara e percorribile di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi di Family Business possono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.
Lezioni apprese – alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.
N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici di Family Business e con i modelli e le teorie del corso.
Discussione dei casi e partecipazione in aula
Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo Family Business, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità di contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 4:
1. Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare per ogni esercitazione in classe, in modo da potervi fornire il materiale distribuito in aula. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).
2. Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una email o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.
3. Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.
4. Siate impegnati. Questo corso è "unplugged". Una volta che la lezione inizia, tutti i dispositivi elettronici (ad esempio computer, telefoni cellulari, tablet, ecc.) devono essere spenti e messi via. Se è necessario utilizzare un dispositivo a causa di un problema di lingua o di disabilità, è necessario ottenere l'autorizzazione all'inizio della lezione. L'uso improprio di un dispositivo elettronico (ad esempio navigazione sul web o SMS) influisce negativamente sui vostri voti.
Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.
Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare una email ai docenti del corso, allegando la presentazione del caso. Devono inoltre consegnare una copia cartacea della presentazione PowerPoint. SOLO LA CONSEGNA DELLA COPIA CARTACEA CERTIFICA LA PREPARAZIONE DEL CASO PER LA DISCUSSIONE. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO AMMESSI AL PRE-APPELLO.
Politica per le consegne in ritardo
Come nel mondo del lavoro, il lavoro deve essere consegnato in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al pre-appello sarà compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.
Altri Materiali
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.
Frequenza
È fortemente consigliata la frequenza in classe.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni ed alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula
N.B. : La presenza alla prima lezione è obbligatoria perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Esame
L’esame, a seconda del numero degli iscritti, può essere scritto o orale.
1) Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
Partecipazione al Pre-Appello e registrazione dei voti
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI i casi al docente possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Lavoro di Gruppo
L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.
Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.
Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.
Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.
Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.
Esistono tre grandi obiettivi per questo compito:
1. Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.
2. Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.
3. L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare di gruppo e di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni team farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.
Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.
a) Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?
b) Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?
c) Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?
Consegne del lavoro di gruppo:
1. La proposta del lavoro deve essere inviata via email al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:
a) il nome dei membri del gruppo
b) il nome del vostro team
c) il nome dell’organizzazione
d) il nome, il contatto ed il livello della persona con cui sarete in contatto
e) la metodologia che userete per accedere all’organizzazione
f) una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare
2. Il lavoro scritto deve essere inviato via email al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.
Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non sono rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali di fondo non necessari nel corpo principale della vostra analisi. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.
Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'azienda familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.
Valutazione del lavoro di gruppo:
I criteri utilizzati per valutare I vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:
a. Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?
b. Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.
c. Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso con le informazioni sul problema per individuare il problema in modo da proporre soluzioni?
d. Quali consigli sono coerenti con l’analisi.
e. Qualità dell’analisi scritta.
Syllabus Analitico
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Contenuti |
Lezione/ Discussione dei casi |
Docente |
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SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze
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Introduzione del corso (Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3) 1. Focus tematico 2. Audience prevista 3. Struttura e strumenti pedagogici Definire le imprese familiari (Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22) 1. Distinzione tra imprese familiari e non 2. Definire le imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia 3. Modelli circolari di influenza familiare 4. L’identità delle imprese familiari 5. Definizione di impresa familiare |
Lezione |
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2 |
Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari in tutto il mondo (Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33) 1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo 2. Contributo economico delle imprese familiari 3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42) 1. Punti di forza tipici delle imprese familiari 2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari 3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari CASO: More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare |
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Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72) 1. Perché serve la governance nelle imprese familiari? 2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari 3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance 4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia 5. Corporate governance 6. Governance della proprietà |
Lezione |
GNAN |
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4 |
La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105) 1. La governance della famiglia 2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia 3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia 4. La governance integrata nelle imprese familiari CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare |
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Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134) 1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari 2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari 3. La prospettiva dell’agenzia CASO: Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125) |
Lezione e Caso |
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6 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163) 1. La prospettiva delle risorse 2. La prospettiva dell’identità organizzativa CASO: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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7 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194) 1. La prospettiva istituzionale 2. La prospettiva del paradosso 3. Strategie generiche delle imprese familiari 4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari CASO: Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare |
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Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234) 1. Scelte di successione 2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione 3. Importanza delle scelte di successione 4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia 5. Fonti di complessità nella successione 6. Strutturare la successione: il contesto della successione 7. Chiarire obiettivi e priorità |
Lezione |
GNAN |
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9 |
Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254) 1. Rivedere la strategia aziendale 2. Pianificare la transizione delle responsabilità |
Lezione |
GNAN |
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10 |
Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305) 1. Valutare l’impresa 2. Finanziare la successione 3. Definire gli aspetti legali e fiscali CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale |
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Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356) 1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari 2. Longevità delle imprese familiari 3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466) 1. La struttura sociale della famiglia 2. Trend nella struttura sociale della famiglia 3. Differenze internazionali nei valori della famiglia 4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica 5. Percezione di giustizia |
Lezione |
GNAN |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487) 1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti 2. Tipologie di conflitti 3. Dinamiche dei conflitti 4. Stili di gestione dei conflitti 5. Strategie di comunicazione 6. Come comportarsi di fronte ai conflitti CASO: Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379) 1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari 2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta 3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione 4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari |
Lezione |
GNAN |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400) |
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Aggiornato A.A. 2017-2018
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
(Prof. Luca Gnan)
Docenti responsabili del corso:
Prof. Luca Gnan
Email: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via email
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via email
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.
Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Pre-requisiti del Corso:
Nessuno
Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza delle controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.
Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.
Il corso si divide in 7 differenti sezioni:
· SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza
· SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
· SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
· SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
· SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
· SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
· SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta, ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e inter-generazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.
Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
- Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.
Metodi di Insegnamento
Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni ed a tutte le preparazioni e presentazioni dei business case.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del MScBA.
Testo di Riferimento
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
- More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
- Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
- Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
- Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
- Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
- Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
- Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
- Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
- Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)
(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)
- Medco Energi Internasional
Discussione dei Casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
1) di preparare i casi assegnati prima della lezione;
2) di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
3) la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.
Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
• Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
• Porre domande chiarificatorie.
• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
• Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
• Monopolizzare la discussione.
• Fare commenti irrilevanti.
• Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:
1. Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.
2. Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.
3. Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.
4. Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.
5. Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?
Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.
Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?
Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicazione chiara e percorribile di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi di Family Business possono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.
Lezioni apprese – alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.
N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici di Family Business e con i modelli e le teorie del corso.
Discussione dei casi e partecipazione in aula
Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo Family Business, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità di contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 4:
1. Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare per ogni esercitazione in classe, in modo da potervi fornire il materiale distribuito in aula. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).
2. Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una email o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.
3. Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.
4. Siate impegnati. Questo corso è "unplugged". Una volta che la lezione inizia, tutti i dispositivi elettronici (ad esempio computer, telefoni cellulari, tablet, ecc.) devono essere spenti e messi via. Se è necessario utilizzare un dispositivo a causa di un problema di lingua o di disabilità, è necessario ottenere l'autorizzazione all'inizio della lezione. L'uso improprio di un dispositivo elettronico (ad esempio navigazione sul web o SMS) influisce negativamente sui vostri voti.
Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.
Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare una email ai docenti del corso, allegando la presentazione del caso. Devono inoltre consegnare una copia cartacea della presentazione PowerPoint. SOLO LA CONSEGNA DELLA COPIA CARTACEA CERTIFICA LA PREPARAZIONE DEL CASO PER LA DISCUSSIONE. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO AMMESSI AL PRE-APPELLO.
Politica per le consegne in ritardo
Come nel mondo del lavoro, il lavoro deve essere consegnato in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al pre-appello sarà compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.
Altri Materiali
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.
Frequenza
È fortemente consigliata la frequenza in classe.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni ed alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula
N.B. : La presenza alla prima lezione è obbligatoria perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Esame
L’esame, a seconda del numero degli iscritti, può essere scritto o orale.
1) Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
Partecipazione al Pre-Appello e registrazione dei voti
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI i casi al docente possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Lavoro di Gruppo
L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.
Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.
Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.
Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.
Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.
Esistono tre grandi obiettivi per questo compito:
1. Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.
2. Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.
3. L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare di gruppo e di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni team farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.
Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.
a) Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?
b) Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?
c) Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?
Consegne del lavoro di gruppo:
1. La proposta del lavoro deve essere inviata via email al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:
a) il nome dei membri del gruppo
b) il nome del vostro team
c) il nome dell’organizzazione
d) il nome, il contatto ed il livello della persona con cui sarete in contatto
e) la metodologia che userete per accedere all’organizzazione
f) una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare
2. Il lavoro scritto deve essere inviato via email al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.
Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non sono rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali di fondo non necessari nel corpo principale della vostra analisi. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.
Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'azienda familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.
Valutazione del lavoro di gruppo:
I criteri utilizzati per valutare I vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:
a. Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?
b. Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.
c. Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso con le informazioni sul problema per individuare il problema in modo da proporre soluzioni?
d. Quali consigli sono coerenti con l’analisi.
e. Qualità dell’analisi scritta.
Syllabus Analitico
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Contenuti |
Lezione/ Discussione dei casi |
Docente |
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SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze
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1 |
Introduzione del corso (Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3) 1. Focus tematico 2. Audience prevista 3. Struttura e strumenti pedagogici Definire le imprese familiari (Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22) 1. Distinzione tra imprese familiari e non 2. Definire le imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia 3. Modelli circolari di influenza familiare 4. L’identità delle imprese familiari 5. Definizione di impresa familiare |
Lezione |
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2 |
Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari in tutto il mondo (Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33) 1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo 2. Contributo economico delle imprese familiari 3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42) 1. Punti di forza tipici delle imprese familiari 2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari 3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari CASO: More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare |
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Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72) 1. Perché serve la governance nelle imprese familiari? 2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari 3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance 4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia 5. Corporate governance 6. Governance della proprietà |
Lezione |
GNAN |
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4 |
La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105) 1. La governance della famiglia 2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia 3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia 4. La governance integrata nelle imprese familiari CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare |
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Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134) 1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari 2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari 3. La prospettiva dell’agenzia CASO: Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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6 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163) 1. La prospettiva delle risorse 2. La prospettiva dell’identità organizzativa CASO: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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7 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194) 1. La prospettiva istituzionale 2. La prospettiva del paradosso 3. Strategie generiche delle imprese familiari 4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari CASO: Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare |
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Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234) 1. Scelte di successione 2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione 3. Importanza delle scelte di successione 4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia 5. Fonti di complessità nella successione 6. Strutturare la successione: il contesto della successione 7. Chiarire obiettivi e priorità |
Lezione |
GNAN |
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9 |
Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254) 1. Rivedere la strategia aziendale 2. Pianificare la transizione delle responsabilità |
Lezione |
GNAN |
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10 |
Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305) 1. Valutare l’impresa 2. Finanziare la successione 3. Definire gli aspetti legali e fiscali CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale |
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Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356) 1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari 2. Longevità delle imprese familiari 3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466) 1. La struttura sociale della famiglia 2. Trend nella struttura sociale della famiglia 3. Differenze internazionali nei valori della famiglia 4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica 5. Percezione di giustizia |
Lezione |
GNAN |
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13 |
Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487) 1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti 2. Tipologie di conflitti 3. Dinamiche dei conflitti 4. Stili di gestione dei conflitti 5. Strategie di comunicazione 6. Come comportarsi di fronte ai conflitti CASO: Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379) 1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari 2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta 3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione 4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari |
Lezione |
GNAN |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400) |
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Aggiornato A.A. 2017-2018
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
(Prof. Luca Gnan)
Docenti responsabili del corso:
Prof. Luca Gnan
Email: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via email
Prof.ssa Giulia Flamini
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via email
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa ed unica esperienza di apprendimento. Dopo il primo mese, sarà svolta una sessione per valutare i progressi realizzati e introdurremo le modifiche necessarie per tenerci allineati ai vostri commenti. Gradiremmo vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare un appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima possibile in modo da potervi essere di aiuto.
Email, Ricevimento & Feedback sui Compiti
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Team Project che, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Pre-requisiti del Corso:
Nessuno
Descrizione del corso e Obiettivi di Apprendimento
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza delle controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.
Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardanti l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.
Il corso si divide in 7 differenti sezioni:
· SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanza
· SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare
· SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare
· SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare
· SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
· SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare
· SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare
Il corso studia la strategia, la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta, ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e inter-generazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.
Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
- Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.
Metodi di Insegnamento
Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le lezioni ed a tutte le preparazioni e presentazioni dei business case.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le date previste per tutti i casi e le altre assegnazioni sono elencate nel syllabus alla fine del programma. Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del MScBA.
Testo di Riferimento
Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
- More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
- Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
- Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
- Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
- Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
- Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
- Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
- Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
- Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)
(il caso seguente può essere recuperato tramite il sito della Harvard Business School Publishing. Occorre registrarsi al seguente link per scaricare il caso: https://hbr.org)
- Medco Energi Internasional
Discussione dei Casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
1) di preparare i casi assegnati prima della lezione;
2) di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
3) la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di usarle per la preparazione della presentazione PowerPoint.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non escludono lo studio dei concetti teorici utili per la discussione dei casi stessi e per passare l’esame del corso.
Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
• Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
• Porre domande chiarificatorie.
• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
• Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
• Monopolizzare la discussione.
• Fare commenti irrilevanti.
• Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Si consiglia a tutti gli studenti frequentanti di costituire un gruppo di lavoro (MINIMO 3 – MASSIMO 5 PERSONE). Ogni gruppo di lavoro dovrà preparare una presentazione PowerPoint per ogni caso. Nella prima slide devono essere indicati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione dovrebbe seguire la seguente scaletta:
1. Una o più slide introduttive volte a descrivere/riportare la storia, i protagonisti e tutti gli elementi necessari per definire chiaramente il contesto ed i confini del caso.
2. Una slide in cui sono riportate le domande e che sottolinei gli obiettivi di apprendimento del caso.
3. Una o più slide che rispondono ad ogni domanda del caso assegnato.
4. Una o più slide in cui sono riportate le osservazioni finali sul caso.
5. Una slide di chiusura sulla lezione appresa dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione PowerPoint dei casi?
Introduzione – breve presentazione del caso, breve presentazione dei problemi e delle situazioni che dovranno essere affrontati con la discussione.
Diagnosi – impostazione dei problemi e del contesto della situazione. Descrizione dei principali fatti ed elementi connessi con i concetti e con i modelli di Family Business (es. problemi di proprietà, conflitti, cultura di famiglia, problemi di governance, leadership, gestione delle persone, successione ecc.). Cosa è andato male e quali azioni/situazione, invece, erano corrette? Quali elementi possono essere considerati per la diagnosi?
Soluzioni – gli studenti dovrebbero fornire possibili soluzioni ai quesiti/problemi relativi al caso e indicazione chiara e percorribile di come approcciare alla situazione e risolverla. L'intera proposta dovrebbe rappresentare un piano d'azione coerente in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusioni – le conclusioni non dovrebbero essere più lunghe di 300-500 parole e dovrebbe fornire una descrizione di come la situazione ed il problema caratterizza il caso, di come gli schemi di Family Business possono aiutare a risolvere il caso e come la soluzione proposta potrebbe incidere sulle conseguenze manageriali e familiari.
Lezioni apprese – alla fine della presentazione dovrebbero essere chiaramente identificati e segnalati gli elementi/suggerimenti/consigli che "portiamo a casa" dalla discussione dei casi.
N.B.: durante la discussione dei casi gli studenti dovranno indicare chiaramente il contesto e le differenti situazioni con i concetti tipici di Family Business e con i modelli e le teorie del corso.
Discussione dei casi e partecipazione in aula
Crediamo che il miglior modo per apprendere, specialmente riguardo Family Business, è partecipando attivamente alla vostra istruzione. In questo corso “partecipazione” è definita in termini di qualità di contributi alle discussioni in aula ed agli esercizi. I prerequisiti per una partecipazione di successo sono 4:
1. Siate presenti e preparati. Se non siete presenti non potete contribuire alle discussioni di classe. Se non potete essere presenti per dei motivi prevedibili (es. colloqui di lavoro o competizione sportiva) vi preghiamo di rendercelo noto almeno 24 ore prima in modo da poterci organizzare per ogni esercitazione in classe, in modo da potervi fornire il materiale distribuito in aula. Chiaramente ci rendiamo conto che possono esserci anche degli imprevisti. Anche se non sarete penalizzati direttamente per la mancata partecipazione, sappiate che molteplici assenze indirettamente potrebbero pregiudicare il vostro grado di partecipazione. Per contribuire alle discussioni in aula dovete essere presenti e preparare attentamente tutti i compiti assegnati (letture, casi, esercizi).
2. Siate coraggiosi. Ognuno in questa classe è intelligente, interessante e ha esperienze uniche da condividere. Otterrete il massimo da questo corso facendo domande ed esprimendo le vostre opinioni e i vostri pensieri. Se non vi sentite a vostro agio a parlare in aula, per favore mandate una email o fissiamo un appuntamento per parlarne all’inizio del semestre. Faremo di tutto per assecondare ognuna delle vostre circostanze, ma possiamo farlo solo se ci vengono portate all’attenzione.
3. Siate cortesi. Una partecipazione di successo include trattare i vostri compagni di classe in modo professionale e rispettoso. Ascoltate con attenzione i commenti e le domande che i vostri compagni di classe esprimono. Potreste imparare qualcosa di nuovo dalle loro prospettive, e sarete in grado di evitare di ripetere semplicemente qualcosa che un altro compagno di classe ha già detto durante la discussione. D’altra parte, è assolutamente accettabile che vi poniate in disaccordo con quanto detto da un vostro compagno di classe durante la discussione. Il dibattito aperto spesso porta alle discussioni più riflessive ed informative. Ad ogni modo, esprimete il vostro dissenso in modo accurato ed educato.
4. Siate impegnati. Questo corso è "unplugged". Una volta che la lezione inizia, tutti i dispositivi elettronici (ad esempio computer, telefoni cellulari, tablet, ecc.) devono essere spenti e messi via. Se è necessario utilizzare un dispositivo a causa di un problema di lingua o di disabilità, è necessario ottenere l'autorizzazione all'inizio della lezione. L'uso improprio di un dispositivo elettronico (ad esempio navigazione sul web o SMS) influisce negativamente sui vostri voti.
Per facilitare la visione di ogni presentazione PowerPoint, ogni gruppo di lavoro deve avere a disposizione un PC con PowerPoint installato e una connessione VGA a disposizione.
Dalle ore 20 del giorno precedente la discussione del caso, tutti gli studenti frequentanti dovranno mandare una email ai docenti del corso, allegando la presentazione del caso. Devono inoltre consegnare una copia cartacea della presentazione PowerPoint. SOLO LA CONSEGNA DELLA COPIA CARTACEA CERTIFICA LA PREPARAZIONE DEL CASO PER LA DISCUSSIONE. SOLO GLI STUDENTI CHE CONSEGNERANNO TUTTE LE PRESENTAZIONI DEI CASI SARANNO AMMESSI AL PRE-APPELLO.
Politica per le consegne in ritardo
Come nel mondo del lavoro, il lavoro deve essere consegnato in tempo per ricevere tutti i crediti. Se siete in ritardo su una consegna, la vostra ammissione al pre-appello sarà compromessa. Saranno accettate consegne anticipate se sapete di essere occupati nei giorni vicini alla consegna del caso. Se pensate di non riuscire a completare un compito entro la data stabilita, vi preghiamo di comunicarcelo anticipatamente in modo da trovare una soluzione alternativa. La nostra politica sulle consegne in ritardo dipenderà dalle specifiche circostanze relative al problema, e quindi può differire da studente a studente. Comunicare anticipatamente un ritardo della consegna ridurrà la vostra penalizzazione su quel compito, ma non vi garantisce che non ci sarà alcuna penalità per il ritardo nella consegna.
Altri Materiali
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
LE SLIDE NON RAPPRESENTANO UN SUPPORTO PER UNA PREPARAZIONE EFFICACE E BEN RIUSCITA ALL’ESAME DEL CORSO. RAPPRESENTANO SOLO UN SUPPORTO PER FACILITARE IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AGLI STUDENTI DURANTE LE LEZIONI.
Frequenza
È fortemente consigliata la frequenza in classe.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni ed alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame TUTTI i capitoli del libro di testo Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709 e TUTTI i casi discussi in aula
N.B. : La presenza alla prima lezione è obbligatoria perché sono fornite importanti informazioni sul corso e sulle aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Esame
L’esame, a seconda del numero degli iscritti, può essere scritto o orale.
1) Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
Partecipazione al Pre-Appello e registrazione dei voti
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI i casi al docente possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Lavoro di Gruppo
L’obiettivo del lavoro di gruppo è quello di dare al vostro team l’opportunità di applicare ciò che è stato appreso nel corso (attraverso lezioni, letture e discussione dei casi) ai problemi in una impresa familiare scelta da voi.
Gli studenti frequentanti lavoreranno in gruppi di quattro (4) persone.
Ai gruppi di lavoro frequentanti sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro di gruppo solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il vostro team dovrebbe identificare una impresa familiare da studiare.
Con il vostro team dovrete raccogliere informazioni dalle persone dell'impresa di famiglia attraverso il contatto diretto. È possibile integrare queste informazioni con dati provenienti dai media, dalla letteratura dell'organizzazione e da altre fonti secondarie. Dovrete individuare un problema da analizzare relativamente recente (si prega di non scegliere un resoconto storico di un problema e la soluzione adottata dall’impresa). Dovrete focalizzare la vostra analisi applicando i concetti dal corso. Essendo accettabile incorporare diversi concetti dal corso, si prega di mirare alla profondità, piuttosto che all’ampiezza dei concetti del corso.
Il vostro obiettivo è quello di diagnosticare i meccanismi che generano questioni o problemi nell’organizzazione. Inizialmente dovreste notare i sintomi (per esempio, una crisi a seguito della successione, una cultura familiare apparentemente malsana, uno scarso impegno e coinvolgimento dei membri della famiglia, problemi di governance ecc.), ma il vostro compito è di sottolineare le ragioni di questi sintomi. E attenzione, a volte i sintomi iniziali che pensiamo di vedere non sono quello che sembrano essere.
Esistono tre grandi obiettivi per questo compito:
1. Uno è ovviamente quello di prendere l’iniziativa per proporre un contributo positivo all’impresa familiare.
2. Un altro obiettivo principale è quello di offrire un’opportunità di apprendere maggiormente, in prima persona, sulle imprese familiari e di usare i vostri pensieri critici e capacità di riflessione per collegare la vostra esperienza con l’impresa familiare ai concetti teorici del corso.
3. L’ultimo obiettivo è quello di fornirvi un forum per affinare le vostre capacità di lavorare di gruppo e di essere leader e di offrire spunti di riflessioni sull’apprendimento da questa esperienza di squadra. Ogni team farà una presentazione e un documento cartaceo che descrive cosa avete fatto per l’impresa di famiglia, cosa avete imparato sulle imprese familiari e cosa avete imparato lavorando in gruppo.
Per raggiungere questi obiettivi con il vostro team dovreste rispondere alle seguenti domande.
a) Quali sono le questioni o i problemi che l’impresa familiare deve affrontare?
b) Quali concetti del corso possono essere applicati per capire le motivazioni alla base di questi problemi?
c) Quali consigli dareste all’impresa familiare per migliorarne il funzionamento?
Consegne del lavoro di gruppo:
1. La proposta del lavoro deve essere inviata via email al docente entro le ore 17.00 della data della nona (9°) sessione del corso. Questa dovrebbe includere:
a) il nome dei membri del gruppo
b) il nome del vostro team
c) il nome dell’organizzazione
d) il nome, il contatto ed il livello della persona con cui sarete in contatto
e) la metodologia che userete per accedere all’organizzazione
f) una breve descrizione (un paragrafo) del problema che l’organizzazione deve affrontare
2. Il lavoro scritto deve essere inviato via email al docente entro le ore 17.00 della data della diciottesima (18°) lezione.
Questo dovrebbe contenere un massimo di 15 pagine doppie distanziate (margini 1 cm, grandezza carattere 12). Se non sono rispettati i seguenti limiti, il gruppo sarà penalizzato. Il limite non include l’appendice, nella quale potete inserire grafici, figure o altri materiali di fondo non necessari nel corpo principale della vostra analisi. Le appendici che non sono direttamente citate nel testo principale non saranno lette. I PROGETTI CONSEGNATI IN RITARDO NON SARANNO ACCETTATI.
Questo progetto scritto dovrebbe riassumere ciò che avete fatto per/nell'azienda familiare, quello che avete appreso sull'attività familiare e quello che avete imparato lavorando in team.
Valutazione del lavoro di gruppo:
I criteri utilizzati per valutare I vostri lavori di gruppo saranno i seguenti:
a. Definizione del problema: Con quanta accuratezza avete descritto il contesto dell’impresa familiare, le parti interessate ed i fattori rilevanti per il problema?
b. Utilizzo preciso e approfondito dei concetti del corso.
c. Integrazione dei concetti del corso con informazioni sull'impresa e sui problemi della famiglia, ovvero, come si integrano i concetti del corso con le informazioni sul problema per individuare il problema in modo da proporre soluzioni?
d. Quali consigli sono coerenti con l’analisi.
e. Qualità dell’analisi scritta.
Syllabus Analitico
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Contenuti |
Lezione/ Discussione dei casi |
Docente |
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SEZIONE 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze
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Introduzione del corso (Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3) 1. Focus tematico 2. Audience prevista 3. Struttura e strumenti pedagogici Definire le imprese familiari (Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22) 1. Distinzione tra imprese familiari e non 2. Definire le imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia 3. Modelli circolari di influenza familiare 4. L’identità delle imprese familiari 5. Definizione di impresa familiare |
Lezione |
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2 |
Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari in tutto il mondo (Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33) 1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo 2. Contributo economico delle imprese familiari 3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42) 1. Punti di forza tipici delle imprese familiari 2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari 3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari CASO: More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 2: Governance nell’impresa familiare |
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Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72) 1. Perché serve la governance nelle imprese familiari? 2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari 3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance 4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia 5. Corporate governance 6. Governance della proprietà |
Lezione |
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4 |
La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105) 1. La governance della famiglia 2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia 3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia 4. La governance integrata nelle imprese familiari CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 3: Gestione strategica nell’impresa familiare |
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Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134) 1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari 2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari 3. La prospettiva dell’agenzia CASO: Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125) |
Lezione e Caso |
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6 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163) 1. La prospettiva delle risorse 2. La prospettiva dell’identità organizzativa CASO: Branding and CSR at HiPP (Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166) |
Lezione e Caso |
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7 |
Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194) 1. La prospettiva istituzionale 2. La prospettiva del paradosso 3. Strategie generiche delle imprese familiari 4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari CASO: Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 4: Successione nell’impresa familiare |
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Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234) 1. Scelte di successione 2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione 3. Importanza delle scelte di successione 4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia 5. Fonti di complessità nella successione 6. Strutturare la successione: il contesto della successione 7. Chiarire obiettivi e priorità |
Lezione |
GNAN |
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9 |
Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254) 1. Rivedere la strategia aziendale 2. Pianificare la transizione delle responsabilità |
Lezione |
GNAN |
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Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305) 1. Valutare l’impresa 2. Finanziare la successione 3. Definire gli aspetti legali e fiscali CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale |
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Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356) 1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari 2. Longevità delle imprese familiari 3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363) |
Lezione e Caso |
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SEZIONE 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466) 1. La struttura sociale della famiglia 2. Trend nella struttura sociale della famiglia 3. Differenze internazionali nei valori della famiglia 4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica 5. Percezione di giustizia |
Lezione |
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Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487) 1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti 2. Tipologie di conflitti 3. Dinamiche dei conflitti 4. Stili di gestione dei conflitti 5. Strategie di comunicazione 6. Come comportarsi di fronte ai conflitti CASO: Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491) |
Lezione e Caso |
GNAN |
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SEZIONE 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379) 1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari 2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta 3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione 4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari |
Lezione |
GNAN |
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Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400) |
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Aggiornato A.A. 2016-2017
STRATEGIA, GOVERNO E GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE FAMILIARI
DOCENTE RESPONSABILE DEL CORSO:
Prof. Luca Gnan
Email: luca.gnan@uniroma2.it
Ricevimento: Contattare via email
PRE-REQUISITI DEL CORSO:
Nessuno
OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO
Le imprese familiari sono caratterizzate da specifiche competenze distintive che possono generare loro dei vantaggi competitivi unici. Esse adottano una prospettiva di guida di medio-lungo termine, attraverso le generazioni al comando, piuttosto che quella delle relazioni trimestrali delle imprese quotate. Il loro capitale può essere molto paziente, i proprietari sacrificheranno i loro salari al fine di pagare gli stipendi. Tali imprese sono spesso parte integrante delle comunità dei territori di appartenenza, a differenza della controparti quotate che potrebbero abbandonare una comunità al primo segnale di problemi di budget. Esse possono generare un’enorme fedeltà da parte dei propri impiegati e l’esistenza della famiglia riduce i problemi di agenzia.
Le imprese familiari comunque fronteggiano delle sfide che possono minacciare la loro continuità. Tali sfide sono primariamente il risultato di questioni riguardandi l’interazione della famiglia, del management e della proprietà, particolarmente quando la famiglia desidera perpetuare la sua influenza e/o il suo controllo da una generazione all’altra. Le imprese familiari sembrano essere agili all’interno di una generazione, ma fragili tra generazioni diverse.
Le imprese familiari iniziano con una prima generazione di proprietari-manager (solitamente un imprenditore). La generazione successiva, la G2, è la generazione dei fratelli e la G3 è l’era dei cugini. La probabilità del passaggio da una generazione all’altra diminuisce significativamente, con poco meno della metà delle imprese che diventano di generazione G2 e solo meno del 15% che diventano G3. Per questo, nonostante i benefici della presenza della famiglia, vi possono essere dei problemi e delle criticità rilevanti.
Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come più valore possa essere creato e assicurato attraverso le generazioni.
Il corso è diviso in 3 sezioni differenti:
• Sezione I: aspetti originali, peculiarità e governance delle imprese familiari
• Sezione II: dinamiche manageriali e valutazione finanziaria delle imprese familiari
• Sezione III: servizi dei Family Office
Il corso studia la governance e la finanza di imprese familiari esistenti. Esamina la successione, i valori, i cicli di vita, le strategie di marketing, la risoluzione dei conflitti, le comunicazioni, gli aspetti legali e fiscali, la pianificazione degli immobili, il management, la filantropia e altri argomenti che in modo unico riguardano la governance e la finanza delle imprese familiari. Il corso consentirà di differenziare le imprese familiari dalle altre imprese.
Uno degli aspetti che rende unico questo corso è il fatto che nella sezione III si esplora il mondo misterioso e affascinante dei Family Office. Questi rappresentano una pratica consulenziale poco conosciuta ma importantissima per le famiglie dietro alle imprese familiari, spesso molto grandi, diversificate e con molte ramificazioni. Essi realizzano delle attività volte ad assicurare che si crei la ricchezza, che la si preservi, che la si trasmetti e che la si distribuisca attraverso la comunità familiare allargata. Questi servizi spaziano dall’asset allocation al risk management, all’educazione, alla strutturazione di un’efficiente imposizione fiscale, alla corporate finance e alla corporate governance, alla trasmissione intra- e inter-generazionale, alla filantropia, etc. Data l’enorme quantità di ricchezza e potere coinvolti, questo fenomeno sta ottenendo sempre più importanza e inizia ad attrarre molta attenzione, soprattutto dagli studenti laureati e dai talenti professionali.
Alla fine del corso gli student conosceranno:
1. Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
2. Il ruolo dell’Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
3. Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell’impresa;
4. Le dinamiche chiave della famiglia;
5. Quanto rilevate è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.
E saranno capaci di:
1. Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra I membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità
2. Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni
3. Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari
4. Spiegare l’importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’impresa familiare
5. Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse
6. Analizzare l’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa
7. Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave o come consulenti professionali.
METODI DI INSEGNAMENTO
Le lezioni - frontali e non - saranno solo caratterizzate dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docente e studenti
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
TESTI DI RIFERIMENTO
- Poza, E. J. Family Business, First Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2004.
- L. Gnan, D. Montemerlo, (2006) “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective”, in P. Z. Poutziouris, K. X. Smyrnios e S. B. Klein, Handbook of research on family business, Edward Elgar Publishing.
- de Pedys V., Antonelli A. “ Family office for family business” Oxford management Publishing, 2008, ISBN 978-1-906728-01-4, (available at the following link http://www.oxmp.co.uk/item_det.php?id=94 )
- P. Poutziouris, (2001) ‘Understanding family firms’, in (Ed) Adam Jolly, Institute of Directors-The Growing Business Handbook, London: Kogan Page Chapter 6.3; pp. 9-15 , 4th edition, ISBN 07494 3600 X.
- R. Levin, V. Travis “Small company finance: what the books don’t say” in Harvard Business Review no. 87608, nov-dec 1987.
- Villalonga B. and Amit R. (2005) “How do family ownership, control and management affect firm value”, Journal of financial economics 80 (2006), 385-417 (available on line at www.sciencedirect.com and www.elsevier.com/locate/jfec
- R. Wilson “The family office Report”, FamilyOfficesGroup.com, 2013)
- R.Amit, R.Perl “2012 Family Governance Report” Wharton Global family Alliance, Wharton School, Univ . of Pennsylvania
Per quanto riguarda I testi di riferimento, gli student dovranno preparare le seguenti sezini:
- Poza, E. J. Family Business, Second Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2006 :
Chapter 5 pp. 87-104 (Estate and Ownership transfer planning)
Chapter 6 pp. 105-120 (Promoting Strategic Growth)
Chapter 7 pp. 121-136 (The critical role of nonfamily managers)
Chapter 8 pp. 137-152 (Family Business Governance)
Chapter 9 pp. 153-167 (Family Culture)
Chapter 11 pp. 271-290 (Family meetings, councils and family offices)
- L. Gnan, D. Montemerlo (2006): all
- P.Poutziouris (2001) : all
- B. Villalonga, R. Amit (2005) : sections 1,2,3,5
- R. Levin, V. Travis (1987) : all
- R. Amit, H. Lichtenstein, “Benchmarking the Single Family Office” Wharton Global Family Alliance , Wharton School, Univ. Of Pennsylvania, IESE, Univ. of Navarra
- R. Wilson “The family Office Report, 2013, @ FamilyOfficesGroup.com
Durante il corso saranno discussi 9 casi:
(i 2 casi seguenti sno contenuti nel testo Poza, E. J. Family Business, Second Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2006:
1. The Vega Food Company
2. The Grupo Ferrè Rangel.
I seguenti 6 casi da Harvard Business School Publishing. Lo student deve registrarsi per scaricare i testi dei casi al link seguente: https://hbr.org/registration?conversationld=1011637
3. “R & R” : http://hbr.org/product/r-r/an386019-PDF-ENG?Ntt=mossi
4. “Anderson Steel service inc” : http://hbr.org/product/anderson-steel-service-inc/an/899011-PDF-ENG?Ntt=davis%2520%2520anderson
5. “Matthew A. Hunter” : http://hbr.org/product/matthew-a-hunter/an/806203-PDF-ENG?Ntt=davis%2520%2520malhotra
6. “Khalil Abdo Group”: http://hbr.org/product/khalil-abdo-group/an/898011-PDF-ENG?Ntt=kholil
7. “Butler Lumber company” : http://hbr.org/product/butler-lumber-co/an/292013-PDF-ENG?Ntt=butler%2520lumber
8. “Pitcairn family Heritage fund”: http://hbr.org/product/pitcairn-family-heritage-r-fund/an/208073-PDF-ENG?Ntt=villalonga&Nao=10
and
9. “Kff or the taramosalada kings” in “The growing business handbook” (vedi sopra) Capitolo 6.1, pp 107-112; or in P. Poutziouris , D. Pistrui (a cura di) “Family business research in the 3rd millennium:building bridges between theory and practice” FFI publications, Oct 2001
10. Medco Energi Internasional (distribuito dall'insegnante)
TESTI CONSIGLIATI
1. Miller D., Le Breton-Miller I., Mantenere il successo. Lezioni di vantaggio competitivo dalle grandi imprese familiari, Etas, 2005 (ed. or. "Managing for the Lon Run. Lessons in Competitive Advantage from Great Family Businesses", Harvard Business School Press, 2005).
2. Poutziouris P. Z., Smyrnios K. X., Klein S. B, Handbook of Research on Family Business, Edward Elgar Publishing Limited, 2006.
3. Gnan L., Montemerlo D., Le PMI familiari in Italia tra tradizione e novità. I risultati di una ricerca, EGEA, Milano, 2008.
4. Montemerlo D., Continuità generazionale e accordi familiari. Principi e regole per l'impresa, la proprietà e la famiglia, EGEA, 2009.
5. Corbetta G., Le aziende familiari. Strategie per il lungo periodo, EGEA, Milano, 2010.
6. Corbetta G., Salvato C., Strategies for Longevity in Family Firms. A European Perspective, Palgrave Macmillan, 2012.
DISCUSSIONI DEI CASI
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta a tutti gli studenti la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.
Sul sito web del corso gli studenti potranno trovare le domande relative a ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico.
Tramite la discussione dei casi ciascun studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
• Illustrare una breve presentazione in powerpoint (max 10 slide, compresa la copertina)
• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
• Porre domande chiarificatorie.
• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione, gli studenti non possono:
• Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
• Monopolizzare la discussione
• Fare commenti irrilevanti.
• Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
ALTRI MATERIALI
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
ESAME
L’esame, a seconda del numero degli iscritti, può essere scritto o orale.
1) Prova scritta. In questa prima prova sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.
SYLLABUS ANALITICO
Sezione I :
Aspetti e governance delle imprese familiari
1 2 h 1. Introduzione al corso: le imprese familiari. Aspetti peculiari e loro presenza in Italia e altre nazioni Lezione GNAN
2 2 h 2. Promuovere la crescita strategica e il ruolo critico dei manager non familiari (POZA Capitolo 6 e 7, pp. 105-136) Lezione GNAN
3 2h 3. La governance delle imprese familiari (POZA Capitolo 8, pp. 137-152) Lezione GNAN
4 2h 4. The Vega Food Company (POZA Caso 6, pp. 188-194) Lezione e caso GNAN
5 2h 5. Le relazioni famiglia-impresa nelle PMI italiane (Gnan-Montemerlo, 2006) Lezione GNAN
6 2h 6. The Grupo Ferrè Rangel (POZA Caso 7, pp. 195-208) Lezione e caso GNAN
7 2h 7. The Family Culture (POZA Capitolo 9, pp. 153-167) Lezione GNAN
8 2h 8. La pianificazione del trasferimento degli asset e della proprietà (POZA Capitolo 5, pp. 87-104) Lezione GNAN
Sezione II:
Dinamiche manageriali e valutazioni finanziarie delle imprese familiari
9 2h 9. Il “3 circle model”: Caso “Anderson steel services inc”* (Poutziouris 2001) Lezione e caso GNAN
10 2h 10. Potere, negoziazione e ricompense nelle imprese familiari: Caso “ Matthew A. Hunter”* (Villalonga 2006, Poutziouris 2001) Lezione e caso GNAN
11 2h 11. I fattori della trasmissione generazionale nell’impresa familiare il lavorare insieme: Caso “Khalil Abdo”*(Poutzioris 2001, Villalonga 2006) Lezione e caso GNAN
12 2h 12. Il manager imprenditore: Caso “r & r”* Lezione e caso GNAN
13 2h 13. La valutazione finanziaria di un’impresa familiare: Caso “Butler Lumber”*(Levin- Travis 1987) Lezione e caso DE PEDYS
14 2h 14. Il finanziamento della crescita e le strategie di uscita: Caso “kff or the taramosalada kings”*(Levin-Travis 1987) Lezione e caso DE PEDYS
Sezione III:
I servizi dei Family office
15 2h 15. Family office: la struttura dei servizi per soddisfare esigenze complesse di famiglie imprenditoriali (Poza Capitolo 11 pp. 271-290); de Pedys V., Antonelli A. “ Family office for family business” Oxford management Publishing, 2008, ISBN 978-1-906728-01-4) Lezione DE PEDYS
16 2h 16. La gestione degli asset nei Multi-Family office (1): Caso “Pitcairn family Heritage fund ”* (R. Wilson “The family office Report”, FamilyOfficesGroup.com, 2013) Lezione e caso DE PEDYS
17 2h 17. La gestione degli asset e il private banking: governance familiare, conflitti familiari e dinamiche nel mondo della gestione della ricchezza (R.Amit, R.Perl “2012 Family Governance Report” Wharton Global family Alliance, Wharton School, Univ . of Pennsylvania) + caso Medco Energi Internasional Lezione e caso DE PEDYS
18 2h 18. I servizi del Family office: evoluzione internazionale e chiusura del corso + esame QFOP: un esempio (The Family Office Book: Investing Capital for the Ultra-Affluent (Wiley Finance), by Richard C. Wilson, First Edition. ISBN: 978-1118185360) Lezione e Testimonianza DE PEDYS
*per la disponibilità dei casi, si veda la sezione “Testi di Riferimento”