GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
Syllabus
Obiettivi Formativi
Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Attraverso le attività sperimentali si intende rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. Esamineremo inoltre come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
Inoltre, riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Learning Objectives
This course focus on the process of implementing change as a critical dimension of business success.
The course have two main goals:
1) Understand how organizational changes can be effectively implemented
2) Improve personal skills and abilities to drive change
KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
Through experimental activities the aim is to make the time spent in the classroom more functional and productive for the teaching-learning process, investing the session hours in solving the most complex problems, deepening topics, linking themes and analyzing disciplinary contents, producing works in groups and in peer-to-peer mode in an assisted context.
APPLYING KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
In experimental activities, teachers are no longer simply "knowledge dispensers", but take on a guiding and tutoring role by providing students with their own classroom assistance to bring out meaningful observations and considerations through shared exercises, research and learning by doing re-elaborations.
MAKING JUDGEMENTS:
During the course we will examine the various theories, conceptual models and patterns of change through a continuous confrontation with the experiences and dilemmas of practice in order to understand what contributes to the realization of a positive and lasting change. We will also examine how individuals in the front line, as well as those in managerial positions, express their contribution to change and interact with others to produce change.
Furthermore, by reflecting on the theory, practice and experience of change, we will seek to develop personal profiles of how we interpret change and the relationships, beliefs and materials that inspire us to undertake and sustain change. We will enrich the instrumentation at our disposal and our ideas for navigating and implementing change.
COMMUNICATION SKILLS:
One of the expected output is the full involvement of the students in the development of the sessions and, therefore, in the learning process. Guided by the objective of encouraging the learning of the entire class (and not only of the individual student), it is necessarily required to all students attending to read the assigned readings and case studies and the preparation of a Powerpoint presentation before each lesson, so as to allow each student to actively participate in the discussions undertaken in the classroom.
LEARNING SKILLS:
In order to facilitate the learning process and to give students a view into the world of change, specific moments of workgroup will be organised for the analysis and solution of complex organisational issues.
Prerequisiti
Prerequisites
Programma
La prima e la seconda sezione, Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo, si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Sezione 1: Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
#1 Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
#2 Perché avviene il cambiamento?
#3 Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
Sezione 2: Guidare il cambiamento organizzativo
#4 Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 La gestione giorno per giorno del cambiamento
#6 Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulazione di cambiamento
#8 Simulazione di cambiamento
#9 Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
#10 Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
#11 Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
#12 Guidare il cambiamento: cambiamenti di assetto proprietario e CASI Supervalu, Reader’s Digest, Heinz e HTPG
#13 Sviluppo di una cultura innovativa e CASO IDEO Product Development
Sezione 3: Implementare il cambiamento organizzativo
#14 Implementazione del cambiamento: gestione della comunicazione di una fusione - cosa, quando, come e chi cambiare e CASO AlphaNet e OmegaCom
#15 Implementazione e sperimentare il cambiamento organizzativo e CASO Broadway Brokers
#16 Implementazione del cambiamento dal basso e CASI The Young Change Agents, Susan Baskin e Change Agent in Waiting
#17 Istituire best practices al cambiamento organizzativo e CASO Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigare nel cambiamento in mezzo a opinioni e percezioni diverse
#19 Navigare le dinamiche culturali nel cambiamento
#20 Creare il miglior “autoritratto” nel cambiamento organizzativo
Sezione 4: Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
#21 Nuove Prospettive I° e CASO A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 Nuove Prospettive II°
#23 Cambiamento continuo: sviluppare la capacità di cambiamento organizzativo e sostenere le performance a lungo termine
#24 Simulazione di cambiamento
#25 Simulazione di cambiamento
#26 Collaborare non tradizionalmente sulla ricerca del cambiamento organizzativo
#27 Wrap up del corso
Program
The first and second sections, Introduction to the world of organisational change and Leading organisational change, focus on the Leadership of change from above, the main types and drivers of organizational change, such as strategic, leadership, cultural, structural, ownership, and communities and differences between these transformations. Some of these are "long marches" in which there are gradual and incremental changes through multi-stage change processes. Others are "handshakes" in which important, brief changes are instituted and their impact is immediately perceived. Some are changes to stimulate growth and some are geared towards downsizing and cost cutting. The aim is to gain an understanding of how these types of transformations take place, how changes have been defined, the sources of resistance encountered and how leaders are involved in all this effort. Finally, we will focus on the impact of change on employees.
The third section, Implementing organisational change, examine the world of implementation tools and techniques, and the ingredients for successful change management.
The fourth section, New perspectives on organisational change, focuses on new ways of change in order to develop change skills: building smooth and effective change, rather than passive introduction of change, and guiding and implementing continuous change.
Section 1: Introduction to the world of organisational change
#1 Introduction to the course and focus on the organisational change process
#2 Why does change happen?
#3 The world of organisational change: leading, implementing and experiencing change and CASE Donna Dubinsky
Section 2: Driving organisational change
#4 Driving change: evolutionary and revolutionary change and CASE Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 Day-to-day change management
#6 Driving organisational change: When to change? Who to involve? Change management approaches and CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulating Change
#8 Simulating Change
#9 Identifying and creating opportunities for organisational change
#10 Driving change: ingredients of successful change and CASE Cadbury (A), (B), (C) and (D)
#11 Addressing the 'political' issues associated with organisational change and CASE John Smithers: Change Agent
#12 Driving change: ownership changes and CASES Supervalu, Reader's Digest, Heinz and HTPG
#13 Developing an innovative culture and CASE IDEO Product Development
Section 3: Implementing organisational change
#14 Implementing change: Managing merger communication - what, when, how and who to change and CASES AlphaNet and OmegaCom
#15 Implementing and experiencing organisational change and CASE Broadway Brokers
#16 Implementing change from the bottom up and CASES The Young Change Agents, Susan Baskin and Change Agent in Waiting
#17 Establishing Best Practices in Organisational Change and CASE Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigating change amidst differing opinions and perceptions
#19 Navigating cultural dynamics in change
#20 Creating the best "self-portrait" in organisational change
Section 4: New Perspectives on Organisational Change
#21 New Perspectives I° and CASE A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 New Perspectives II
#23 Continuous Change: Developing Organisational Change Capacity and Sustaining Long-Term Performance
#24 Simulation of change
#25 Simulation of change
#26 Collaborating non-traditionally on organisational change research
#27 Course wrap-up
Testi Adottati
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Books
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Bibliografia
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Bibliography
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Optional readings:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Case studies:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Other study material
Slides and course materials are available on the website.
Modalità di svolgimento
1) Attività sperimentali
Le Attività sperimentali sono caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze. Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti: 1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere; 2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito, ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento; 3) Momento ristrutturativo e conclusivo: il docente valuta e corregge i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un PC utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Nel syllabus analitico sono presenti le domande riguardanti ciascun caso affrontato. I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Teaching methods
1) Experimental activities
Experimental Activities are characterized by a strong interaction between teacher and students in order to facilitate the transfer of notions and knowledge. An experimental activity is structured in three moments: 1) Preparatory moment: the teachers have selected resources related to the subject in question useful to provide an introduction, a conceptual framework and have assigned to the students tasks to be carried out; 2) 2) Operating moment: this is the phase in which the students carry out the task, i.e. they create products to demonstrate their learning; 3) Restructuring and concluding moment: the teacher evaluates and corrects the products elaborated by the students and their contributions, fixes the conceptual knots emerged and above all accompanies the class towards a significant re-elaboration of what has been learned.
2) Role Playing
Role playing is a simulative technique that requires students to play, for a limited time, the role of "actors", i.e. to represent certain roles in interaction with each other, while the other students act as "observers" of the contents and processes that the representation manifests. Role-playing is a valuable tool for training, based on the simulation of something that has or could have relevance to a real situation and is structured in such a way as to be emotionally engaging. The characteristics of this technique provide multiple stimuli to learning through imitation, action, observation of the behavior of others and comments received on their own, through the analysis of the entire process.
In the preparation of a Role playing session, each student must prepare, through the reading of the materials indicated for the session, to play one of the roles of the actors described in the situation analyzed.
3) Simulations
Creation of a model that allows to evaluate and predict the dynamic development of a series of events or processes following the imposition of certain conditions by students in the design, guidance and implementation of an organizational change. In order to carry out the simulations, students are asked to carefully read the indications given in the analytical syllabus and to bring a PC in class, useful for the implementation of the simulation.
4) Discussion of case presentations
In the analytical syllabus there are questions regarding each case dealt with. The cases have been designed to integrate and deepen concepts addressed and studied also from a theoretical point of view. The preparation and discussion of cases does not exclude the study of theoretical contents related to cases in order to pass the course examination.
Regolamento Esame
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti. Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse. Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo esame dopo il corso.
La prova di esame sarà valutata secondo i seguenti criteri:
Non idoneo: importanti carenze e/o inaccuratezze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni e limitate capacità critiche e di giudizio, gli argomenti sono esposti in modo non coerente e con linguaggio inappropriato;
18-20: conoscenza e comprensione degli argomenti appena sufficiente con possibili generalizzazioni e imperfezioni; capacità di analisi sintesi e autonomia di giudizio sufficienti, gli argomenti sono esposti in modo frequentemente poco coerente e con un linguaggio poco appropriato/tecnico;
21-23: Conoscenza e comprensione degli argomenti routinaria; Capacità di analisi e sintesi corrette con argomentazione logica sufficientemente coerente e linguaggio appropriato/tecnico
24-26: Discreta conoscenza e comprensione degli argomenti; buone capacità di analisi e sintesi con argomentazioni espresse in modo rigoroso ma con un linguaggio non sempre appropriato/tecnico.
27-29: Conoscenza e comprensione degli argomenti completa; notevoli capacità di analisi e sintesi. Buona autonomia di giudizio. Argomenti esposti in modo rigoroso e con linguaggio appropriato/tecnico
30-30L: Ottimo livello di conoscenza e comprensione approfondita degli argomenti. Ottime capacità di analisi, di sintesi e di autonomia di giudizio. Argomentazioni espresse in modo originale e con linguaggio tecnico appropriato.
Exam Rules
The exam shall consist of a written test or an oral test.
1. Written test. The duration of the test will be 2-3 hours. It can be used a PC to translate any English text. In this first test it will be assigned:
a. A case study with related questions in order to lead the discussion. For case analysis, therefore, students will be asked to answer questions using specific content and theories studied in the course. It will not be possible to obtain scores for answers containing personal opinions unless these are supported by theories, studies or other text material. It is also necessary to describe "how" and "for what reason" the theory referred to can be applied to the case being studied. Responses will be evaluated on the basis of both quantity and quality. More comprehensive responses that demonstrate a higher level of understanding and analysis will receive higher ratings.
b. Theoretical questions directly related to the reference texts. Questions can be open, multiple choice, or a combination of the two above.
2) Oral test. In the oral test, the candidate may be asked to answer the questions:
a. Theoretical questions related to the reference materials .
b. Questions for short discussion of some incidents of organizational change, orally advanced by the examination committee in order to focus attention on the application to real situations of the theoretical content of the course.
Finally, the laboratory of organizational change aims to develop the reading and interpretation skills of the students attending the course. During the activities of the workshop students will be able to develop autonomously the soft dimensions of reading, interpretation and intervention in complex organizational situations. Students participating in the workshop will be allowed to get a bonus of -3/+3 extra points for the first exam after the course.
The exam will be assessed according to the following criteria:
Not Successful: important deficiencies and/or inaccuracies in the knowledge and understanding of the topics; limited ability to analyse and synthesise, frequent generalisations and limited critical and judgemental skills, the topics are set out inconsistently and with inappropriate language;
18-20: Barely sufficient knowledge and understanding of the topics with possible generalisations and imperfections; sufficient capacity for analysis synthesis and autonomy of judgement, topics are frequently exposed in an incoherent way and with inappropriate/technical language;
21-23: Routine knowledge and understanding of topics; ability to analyse and synthesise correctly with sufficiently coherent logical argumentation and appropriate/technical language;
24-26: Fair knowledge and understanding of the topics; Good analytical and synthetic skills with arguments expressed in a rigorous manner but with language that is not always appropriate/technical;
27-29: Comprehensive knowledge and understanding of the topics; considerable capacity for analysis and synthesis. Good autonomy of judgement. Arguments presented in a rigorous manner and with appropriate/technical language;
30-30L: Excellent level of knowledge and thorough understanding of topics. Excellent analytical and synthetic skills and independent judgement. Arguments expressed in an original manner and with appropriate technical language.
Obiettivi Formativi
Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Attraverso le attività sperimentali si intende rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. Esamineremo inoltre come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
Inoltre, riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Learning Objectives
This course focus on the process of implementing change as a critical dimension of business success.
The course have two main goals:
1) Understand how organizational changes can be effectively implemented
2) Improve personal skills and abilities to drive change
KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
Through experimental activities the aim is to make the time spent in the classroom more functional and productive for the teaching-learning process, investing the session hours in solving the most complex problems, deepening topics, linking themes and analyzing disciplinary contents, producing works in groups and in peer-to-peer mode in an assisted context.
APPLYING KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
In experimental activities, teachers are no longer simply "knowledge dispensers", but take on a guiding and tutoring role by providing students with their own classroom assistance to bring out meaningful observations and considerations through shared exercises, research and learning by doing re-elaborations.
MAKING JUDGEMENTS:
During the course we will examine the various theories, conceptual models and patterns of change through a continuous confrontation with the experiences and dilemmas of practice in order to understand what contributes to the realization of a positive and lasting change. We will also examine how individuals in the front line, as well as those in managerial positions, express their contribution to change and interact with others to produce change.
Furthermore, by reflecting on the theory, practice and experience of change, we will seek to develop personal profiles of how we interpret change and the relationships, beliefs and materials that inspire us to undertake and sustain change. We will enrich the instrumentation at our disposal and our ideas for navigating and implementing change.
COMMUNICATION SKILLS:
One of the expected output is the full involvement of the students in the development of the sessions and, therefore, in the learning process. Guided by the objective of encouraging the learning of the entire class (and not only of the individual student), it is necessarily required to all students attending to read the assigned readings and case studies and the preparation of a Powerpoint presentation before each lesson, so as to allow each student to actively participate in the discussions undertaken in the classroom.
LEARNING SKILLS:
In order to facilitate the learning process and to give students a view into the world of change, specific moments of workgroup will be organised for the analysis and solution of complex organisational issues.
Prerequisiti
Prerequisites
Programma
La prima e la seconda sezione, Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo, si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Sezione 1: Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
#1 Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
#2 Perché avviene il cambiamento?
#3 Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
Sezione 2: Guidare il cambiamento organizzativo
#4 Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 La gestione giorno per giorno del cambiamento
#6 Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulazione di cambiamento
#8 Simulazione di cambiamento
#9 Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
#10 Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
#11 Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
#12 Guidare il cambiamento: cambiamenti di assetto proprietario e CASI Supervalu, Reader’s Digest, Heinz e HTPG
#13 Sviluppo di una cultura innovativa e CASO IDEO Product Development
Sezione 3: Implementare il cambiamento organizzativo
#14 Implementazione del cambiamento: gestione della comunicazione di una fusione - cosa, quando, come e chi cambiare e CASO AlphaNet e OmegaCom
#15 Implementazione e sperimentare il cambiamento organizzativo e CASO Broadway Brokers
#16 Implementazione del cambiamento dal basso e CASI The Young Change Agents, Susan Baskin e Change Agent in Waiting
#17 Istituire best practices al cambiamento organizzativo e CASO Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigare nel cambiamento in mezzo a opinioni e percezioni diverse
#19 Navigare le dinamiche culturali nel cambiamento
#20 Creare il miglior “autoritratto” nel cambiamento organizzativo
Sezione 4: Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
#21 Nuove Prospettive I° e CASO A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 Nuove Prospettive II°
#23 Cambiamento continuo: sviluppare la capacità di cambiamento organizzativo e sostenere le performance a lungo termine
#24 Simulazione di cambiamento
#25 Simulazione di cambiamento
#26 Collaborare non tradizionalmente sulla ricerca del cambiamento organizzativo
#27 Wrap up del corso
Program
The first and second sections, Introduction to the world of organisational change and Leading organisational change, focus on the Leadership of change from above, the main types and drivers of organizational change, such as strategic, leadership, cultural, structural, ownership, and communities and differences between these transformations. Some of these are "long marches" in which there are gradual and incremental changes through multi-stage change processes. Others are "handshakes" in which important, brief changes are instituted and their impact is immediately perceived. Some are changes to stimulate growth and some are geared towards downsizing and cost cutting. The aim is to gain an understanding of how these types of transformations take place, how changes have been defined, the sources of resistance encountered and how leaders are involved in all this effort. Finally, we will focus on the impact of change on employees.
The third section, Implementing organisational change, examine the world of implementation tools and techniques, and the ingredients for successful change management.
The fourth section, New perspectives on organisational change, focuses on new ways of change in order to develop change skills: building smooth and effective change, rather than passive introduction of change, and guiding and implementing continuous change.
Section 1: Introduction to the world of organisational change
#1 Introduction to the course and focus on the organisational change process
#2 Why does change happen?
#3 The world of organisational change: leading, implementing and experiencing change and CASE Donna Dubinsky
Section 2: Driving organisational change
#4 Driving change: evolutionary and revolutionary change and CASE Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 Day-to-day change management
#6 Driving organisational change: When to change? Who to involve? Change management approaches and CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulating Change
#8 Simulating Change
#9 Identifying and creating opportunities for organisational change
#10 Driving change: ingredients of successful change and CASE Cadbury (A), (B), (C) and (D)
#11 Addressing the 'political' issues associated with organisational change and CASE John Smithers: Change Agent
#12 Driving change: ownership changes and CASES Supervalu, Reader's Digest, Heinz and HTPG
#13 Developing an innovative culture and CASE IDEO Product Development
Section 3: Implementing organisational change
#14 Implementing change: Managing merger communication - what, when, how and who to change and CASES AlphaNet and OmegaCom
#15 Implementing and experiencing organisational change and CASE Broadway Brokers
#16 Implementing change from the bottom up and CASES The Young Change Agents, Susan Baskin and Change Agent in Waiting
#17 Establishing Best Practices in Organisational Change and CASE Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigating change amidst differing opinions and perceptions
#19 Navigating cultural dynamics in change
#20 Creating the best "self-portrait" in organisational change
Section 4: New Perspectives on Organisational Change
#21 New Perspectives I° and CASE A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 New Perspectives II
#23 Continuous Change: Developing Organisational Change Capacity and Sustaining Long-Term Performance
#24 Simulation of change
#25 Simulation of change
#26 Collaborating non-traditionally on organisational change research
#27 Course wrap-up
Testi Adottati
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Books
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Bibliografia
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Bibliography
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Optional readings:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Case studies:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Other study material
Slides and course materials are available on the website.
Modalità di svolgimento
1) Attività sperimentali
Le Attività sperimentali sono caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze. Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti: 1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere; 2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito, ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento; 3) Momento ristrutturativo e conclusivo: il docente valuta e corregge i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un PC utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Nel syllabus analitico sono presenti le domande riguardanti ciascun caso affrontato. I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Teaching methods
1) Experimental activities
Experimental Activities are characterized by a strong interaction between teacher and students in order to facilitate the transfer of notions and knowledge. An experimental activity is structured in three moments: 1) Preparatory moment: the teachers have selected resources related to the subject in question useful to provide an introduction, a conceptual framework and have assigned to the students tasks to be carried out; 2) 2) Operating moment: this is the phase in which the students carry out the task, i.e. they create products to demonstrate their learning; 3) Restructuring and concluding moment: the teacher evaluates and corrects the products elaborated by the students and their contributions, fixes the conceptual knots emerged and above all accompanies the class towards a significant re-elaboration of what has been learned.
2) Role Playing
Role playing is a simulative technique that requires students to play, for a limited time, the role of "actors", i.e. to represent certain roles in interaction with each other, while the other students act as "observers" of the contents and processes that the representation manifests. Role-playing is a valuable tool for training, based on the simulation of something that has or could have relevance to a real situation and is structured in such a way as to be emotionally engaging. The characteristics of this technique provide multiple stimuli to learning through imitation, action, observation of the behavior of others and comments received on their own, through the analysis of the entire process.
In the preparation of a Role playing session, each student must prepare, through the reading of the materials indicated for the session, to play one of the roles of the actors described in the situation analyzed.
3) Simulations
Creation of a model that allows to evaluate and predict the dynamic development of a series of events or processes following the imposition of certain conditions by students in the design, guidance and implementation of an organizational change. In order to carry out the simulations, students are asked to carefully read the indications given in the analytical syllabus and to bring a PC in class, useful for the implementation of the simulation.
4) Discussion of case presentations
In the analytical syllabus there are questions regarding each case dealt with. The cases have been designed to integrate and deepen concepts addressed and studied also from a theoretical point of view. The preparation and discussion of cases does not exclude the study of theoretical contents related to cases in order to pass the course examination.
Regolamento Esame
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti. Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse. Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo esame dopo il corso.
La prova di esame sarà valutata secondo i seguenti criteri:
Non idoneo: importanti carenze e/o inaccuratezze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni e limitate capacità critiche e di giudizio, gli argomenti sono esposti in modo non coerente e con linguaggio inappropriato;
18-20: conoscenza e comprensione degli argomenti appena sufficiente con possibili generalizzazioni e imperfezioni; capacità di analisi sintesi e autonomia di giudizio sufficienti, gli argomenti sono esposti in modo frequentemente poco coerente e con un linguaggio poco appropriato/tecnico;
21-23: Conoscenza e comprensione degli argomenti routinaria; Capacità di analisi e sintesi corrette con argomentazione logica sufficientemente coerente e linguaggio appropriato/tecnico
24-26: Discreta conoscenza e comprensione degli argomenti; buone capacità di analisi e sintesi con argomentazioni espresse in modo rigoroso ma con un linguaggio non sempre appropriato/tecnico.
27-29: Conoscenza e comprensione degli argomenti completa; notevoli capacità di analisi e sintesi. Buona autonomia di giudizio. Argomenti esposti in modo rigoroso e con linguaggio appropriato/tecnico
30-30L: Ottimo livello di conoscenza e comprensione approfondita degli argomenti. Ottime capacità di analisi, di sintesi e di autonomia di giudizio. Argomentazioni espresse in modo originale e con linguaggio tecnico appropriato.
Exam Rules
The exam shall consist of a written test or an oral test.
1. Written test. The duration of the test will be 2-3 hours. It can be used a PC to translate any English text. In this first test it will be assigned:
a. A case study with related questions in order to lead the discussion. For case analysis, therefore, students will be asked to answer questions using specific content and theories studied in the course. It will not be possible to obtain scores for answers containing personal opinions unless these are supported by theories, studies or other text material. It is also necessary to describe "how" and "for what reason" the theory referred to can be applied to the case being studied. Responses will be evaluated on the basis of both quantity and quality. More comprehensive responses that demonstrate a higher level of understanding and analysis will receive higher ratings.
b. Theoretical questions directly related to the reference texts. Questions can be open, multiple choice, or a combination of the two above.
2) Oral test. In the oral test, the candidate may be asked to answer the questions:
a. Theoretical questions related to the reference materials .
b. Questions for short discussion of some incidents of organizational change, orally advanced by the examination committee in order to focus attention on the application to real situations of the theoretical content of the course.
Finally, the laboratory of organizational change aims to develop the reading and interpretation skills of the students attending the course. During the activities of the workshop students will be able to develop autonomously the soft dimensions of reading, interpretation and intervention in complex organizational situations. Students participating in the workshop will be allowed to get a bonus of -3/+3 extra points for the first exam after the course.
The exam will be assessed according to the following criteria:
Not Successful: important deficiencies and/or inaccuracies in the knowledge and understanding of the topics; limited ability to analyse and synthesise, frequent generalisations and limited critical and judgemental skills, the topics are set out inconsistently and with inappropriate language;
18-20: Barely sufficient knowledge and understanding of the topics with possible generalisations and imperfections; sufficient capacity for analysis synthesis and autonomy of judgement, topics are frequently exposed in an incoherent way and with inappropriate/technical language;
21-23: Routine knowledge and understanding of topics; ability to analyse and synthesise correctly with sufficiently coherent logical argumentation and appropriate/technical language;
24-26: Fair knowledge and understanding of the topics; Good analytical and synthetic skills with arguments expressed in a rigorous manner but with language that is not always appropriate/technical;
27-29: Comprehensive knowledge and understanding of the topics; considerable capacity for analysis and synthesis. Good autonomy of judgement. Arguments presented in a rigorous manner and with appropriate/technical language;
30-30L: Excellent level of knowledge and thorough understanding of topics. Excellent analytical and synthetic skills and independent judgement. Arguments expressed in an original manner and with appropriate technical language.
Aggiornato A.A. 2022-2023
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Docenti
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite e-mail o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Prerequisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’e-mail. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito istituzionale del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via e-mail.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via e-mail, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
Si consiglia agli studenti di verificare sul sito istituzionale del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
B) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
D) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
E) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito istituzionale del corso.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Metodi di insegnamento
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Tutti i frequentanti sono fortemente invitati a munirsi di un laptop/notebook su cui svolgere le varie attività in aula.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un documento word (massimo 10000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso, entro le ore 23 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di un documento e di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione del documento e della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso.
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
- Una o più slide di introduzione e diagnosi della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
- Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
- Una o più slide di conclusione del caso.
- Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Cambiamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso del corso ai docenti del corso, entro le ore 23 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B.
La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Frequenza
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Modalità d’esame
Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta.
Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale.
Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento organizzativo. Questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche desiderate da implementare o implementate in un’organizzazione (privata, pubblica o no-profit) di cui fa parte o di cui è a diretta conoscenza (non sono ammesse conoscenze basate su fonti secondarie, ossia reperite tramite web o altre fonti documentali). Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto/attuato per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 14° e alla 21° sessione ai docenti, che descrivono i progressi previsti/realizzati e le reazioni osservate/possibili allo svolgimento del processo e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO entro la 3° (terza) lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola.
Aggiornato A.A. 2022-2023
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Docenti
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite e-mail o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Prerequisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’e-mail. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito istituzionale del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via e-mail.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via e-mail, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
Si consiglia agli studenti di verificare sul sito istituzionale del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
B) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
D) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
E) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito istituzionale del corso.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Metodi di insegnamento
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Tutti i frequentanti sono fortemente invitati a munirsi di un laptop/notebook su cui svolgere le varie attività in aula.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un documento word (massimo 10000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso, entro le ore 23 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di un documento e di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione del documento e della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso.
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
- Una o più slide di introduzione e diagnosi della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
- Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
- Una o più slide di conclusione del caso.
- Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Cambiamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso del corso ai docenti del corso, entro le ore 23 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B.
La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Frequenza
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Modalità d’esame
Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta.
Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale.
Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento organizzativo. Questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche desiderate da implementare o implementate in un’organizzazione (privata, pubblica o no-profit) di cui fa parte o di cui è a diretta conoscenza (non sono ammesse conoscenze basate su fonti secondarie, ossia reperite tramite web o altre fonti documentali). Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto/attuato per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 14° e alla 21° sessione ai docenti, che descrivono i progressi previsti/realizzati e le reazioni osservate/possibili allo svolgimento del processo e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO entro la 3° (terza) lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola.
Aggiornato A.A. 2021-2022
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Docenti
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Prerequisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito istituzionale del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
Si consiglia agli studenti di verificare sul sito istituzionale del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
B) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
D) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
E) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito istituzionale del corso.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Metodi di insegnamento
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Tutti i frequentanti sono fortemente invitati a munirsi di un laptop/notebook su cui svolgere le varie attività in aula.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un documento word (massimo 10000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso, entro le ore 23 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
- Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
- Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
- Una o più slide di conclusione del caso.
- Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso del corso ai docenti del corso, entro le ore 23 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B.
La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Frequenza
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Modalità d’esame
Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta.
Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale.
Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento organizzativo. Questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche desiderate da implementare o implementate in un’organizzazione (privata, pubblica o no-profit) di cui fa parte o di cui è a diretta conoscenza (non sono ammesse conoscenze basate su fonti secondarie, ossia reperite tramite web o altre fonti documentali). Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto/attuato per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 14° e alla 21° sessione ai docenti, che descrivono i progressi previsti/realizzati e le reazioni osservate/possibili allo svolgimento del processo e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO entro la 3° (terza) lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola.
Syllabus Analitico
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SEZIONE 1: INTRODUZIONE AL MONDO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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Titolo della sessione |
Letture e Note didattiche per la sessione (tutte le letture e le note didattiche devono essere lette prima dell’inizio della sessione di riferimento) |
Preparazione della sessione (tutti i documenti richiesti dalle varie attività devono essere caricati singolarmente e individualmente da tutti gli studenti frequentanti del corso) |
Tipo di sessione |
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Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo |
1. Lettura: C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August. 2. Nota didattica: #1 - Il processo di cambiamento organizzativo |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Si ricordi e si descriva un momento preciso in cui ci si è sentiti più vivi, più coinvolti e/o più entusiasti del coinvolgimento nel generare/creare cambiamenti in un’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza? Cosa ha generato il sentimento? Cosa provavate? Quali sono le 5 parole che meglio possono descrivere quel momento? Predisporre un documento (dove deve essere esplicitamente citata e argomentata la lettura della sessione) di 10000 parole massimo. Nel documento devono essere riportate: a) La storia dell’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza prima del cambiamento, avendo cura di riportare come funzionassero gli ambiti di cambiamento prima del cambiamento . b) La descrizione dei principali attori coinvolti in questa storia e il loro ruolo nel processo di definizione del cambiamento. In particolare, ci si soffermi su come si è sviluppato il momento creativo/innovativo rispetto alla formulazione del cambiamento. c) La descrizione dei vostri sentimenti, emozioni che avete provato al momento dell’annuncio del cambiamento. d) Le 5 parole che meglio possono descrivere il momento dell’annuncio del cambiamento. ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE Predisporre IN CLASSE un documento (dove deve essere esplicitamente citata e argomentata la lettura della sessione) di 1000 parole massimo e che riporti: a) Il processo di implementazione del cambiamento all’interno dell’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza. b) La descrizione dei principali attori coinvolti nel processo di implementazione del cambiamento. c) La descrizione dei vostri sentimenti, emozioni che avete provato al momento dell’implementazione del cambiamento. d) Le 5 parole che meglio possono descrivere il momento dell’annuncio del cambiamento. e) Le principali lezioni apprese da questa esperienza. Ci si prepari a discutere questa esperienza. Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Attività sperimentale (INDIVIDUALE) |
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2 |
Perché avviene il cambiamento? |
1. Lettura: D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204. 2. Lettura: M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13. 3. Lettura: “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 4. Nota didattica: #2 - Perché avviene il cambiamento |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Predisporre un documento di 10000 parole massimo dove si discutono le 3 letture della sessione . ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE Ogni gruppo sviluppi una presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione e riportante un modello, un'immagine, una mappa concettuale (sviluppata SOLO tramite immagini) o una figura che illustri le somiglianze e le differenze tra i diversi modi di cambiamento organizzativo teorizzati nelle 3 letture di questa sessione ( non si deve utilizzare del testo). Predisporre IN CLASSE un documento in cui si descrive la mappa concettuale o la figura sviluppata ( dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 1000 parole massimo e ci si prepari a discutere la mappa concettuale. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Attività sperimentale (DI GRUPPO) |
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Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky |
1. Caso: Donna Dubinsky. 2. Lettura: “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition. 3. Lettura: “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014 4. Lettura: “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2. 5. Nota didattica: #3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Leggere il caso Donna Dubinsky (e le letture) e prepararsi per la discussione in classe sulla base delle seguenti domande: 1. Perché Donna ebbe inizialmente un tale successo? 2. Come e perché le cose si sono “messe male” per lei? 3. Cosa avrebbe dovuto fare diversamente? 4. Come Steve Jobs e/o il management di Apple avrebbero dovuto gestire la situazione differentemente? Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso. La struttura del documento deve essere la seguente: a) Introduzione generale · Identificazione dei destinatari del cambiamento e delle loro possibili reazioni. · Come un giovane middle manager dovrebbe gestire un cambiamento e nuove sfide manageriali. b) Perché Dubinsky inizialmente ebbe successo? (1981-1984) · Storia dei success di Dubinsky. · Qualità, attitudini e competenze personali. · Abilitatori organizzativi/aziendali al suo successo. · Avrebbe dovuto/potuto fare qualcosa di diverso? c) Come e perché la situazione positiva di Dubinsky si smonta? · Cosa è cambiato nel contesto aziendale e Apple? · Chi sono i principali attori in questa evoluzione? Che ruolo hanno? d) Come ha reagito Dubinsky e perché? Descrivere le fasi che attraversa Dubinsky in termini di suoi sentimenti ed emozioni e si identifichino nel caso i momenti/comportamenti che possono descrivere tali sentimenti/emozioni e) Come avrebbero potuto Dubinsky e gli altri di Apple gestire la situazione in modo diverso? f) Che possibile evoluzione della situazione prevedete? g) Cosa avrebbe dovuto imparare Dubinsky dal cambiamento? Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide di sintesi del documento riportante i punti della struttura del documento da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Presentazione e discussione caso (DI GRUPPO) |
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SEZIONE 2: GUIDARE IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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Titolo della sessione |
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Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008 |
1. Caso: Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008 2. Lettura: “Whatever Happened to Mother Merrill?,” The New York Times, August 3, 2003. 3. Lettura: “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004. 4. Lettura: “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated). 5. Lettura: Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503. 6. Nota didattica: #4 - Guidare il cambiamento |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Leggere il caso e le letture e prepararsi per discutere le seguenti domande (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) : 1. Come e perché Komansky cambiò Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale? 2. Come e perché O'Neal ha cambiato Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale? 3. Quanto bene Thain ha gestito il cambiamento per Merrill Lynch? 4. Quali lezioni si traggono dal decennio della storia di Merrill Lynch su come gestire il cambiamento? Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso. La struttura del documento deve essere la seguente: a) Introduzione · Descrivere gli enormi cambiamenti nel settore bancario nell'ultimo decennio in cui è ambientato il caso, in termini di strategia normativa e competitiva, leader e di un'enorme volatilità di alti e bassi. · In che situazione si trova il settore bancario nel primo decennio degli anni 2000? b) Il contesto Merril · Qual è la vostra reazione in generale all'intera saga di Merrill? · Immaginate che questa fosse un'opera shakespeariana. Quali temi e drammi universali emergono secondo voi? Argomentate la risposta. o Errore umano o sfortuna? o Tempesta perfetta di fattori interni ed esterni? o Tragedia? Prevedibile e prevenibile? Arroganza? Cupidigia? c) Descrivere il cambiamento di ogni leader Merrill in termini di 1. Agenda del cambiamento e background personale, 2. Processo/stile di cambiamento, 3. Risultati ottenuti e 4. Voto al cambiamento realizzato · Era Komansky: qual è stata la sua agenda di cambiamento / crescita / leadership? Come pensate che fosse il suo processo di cambiamento (non è realmente contenuto nel caso, ma può essere facilmente ricostruito)? Quali risultati ha raggiunto? Che voto gli dareste nel complesso su una scala da 0 a 10? · Era O'Neal. Rispondere alle stesse domande per l’era di Komansky. · Brevissima era di John Thain. Rispondere alle stesse domande per l’era Komansky e O’Neal. d) Valutazione generale · Chi dei tre leader ha deciso di apportare il cambiamento più grande? · Quali sono le lezioni apprese da questa saga? e) Chiusura Il caso solleva molte questioni e domande che possono essere evidenziate come segue. Scegliete uno o più dei seguenti argomenti e discuteteli. · Leadership del cambiamento: insider vs outsider: chi ha più probabilità di essere efficace? A quali condizioni? Diversi leader del cambiamento sono adatti a epoche ed esigenze di cambiamento diverse. Quanto bene le aziende abbinano il leader alla sfida? · Tensioni prevedibili e paradossi nel guidare il cambiamento. Passato vs futuro: quando lasci andare il passato, cosa lasci andare e cosa cambi e aggiungi? Stile partecipativo vs. direttivo: A quali condizioni è opportuno coinvolgere le persone nel processo (O'Neal molto autocratico contro Komansky che era probabilmente più inclusivo)? Assorbimento: quanto cambiamento può assorbire un'organizzazione? In una volta? Cumulativamente? · Il cambiamento richiede spesso di annullare le modifiche apportate dai predecessori man mano che cambiano l'ambiente, la concorrenza e le pressioni degli azionisti. · Determinate cosa guida un cambiamento, l'entità del cambiamento richiesto e abbinate il processo di cambiamento e la filosofia a queste condizioni. Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide di sintesi del documento riportante i punti della struttura del documento da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Presentazione e discussione caso (DI GRUPPO) |
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La gestione giorno per giorno del cambiamento |
1. Lettura: D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October. 2. Lettura: Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September. 3. Nota didattica: #5 - Il cambiamento giorno per giorno |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Si individui un possibile (chiaramente identificato in termini di urgenza di intervento) cambiamento (praticabile in termini di risorse, attori da coinvolgere/azioni da implementare) da introdurre nella nostra Università/Facoltà/Corso di Laurea. Ci si soffermi esclusivamente su quali strategie giornaliere è possibile individuare per introdurre e implementare il cambiamento auspicato, riportate nelle letture (nella predisposizione dell’attività devono essere esplicitamente citate e argomentate le 2 letture della sessione) , rispecchiano maggiormente come voi intendiate gestire il cambiamento individuato. Quale delle prospettive proposte dalle 2 letture vi piacerebbe provare ? Chi sono i possibili Tempered Radicals per il cambiamento auspicato? Quali strategie di cambiamento possono essere attuatedagli studenti? Predisporre un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questa esperienza. ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE Predisporre IN CLASSE, partendo dal documento preparato prima della lezione, un documento di 1000 parole massimo riportante una bozza di piano di cambiamento, riportante: 1. Obiettivo del cambiamento, 2. Fasi di cambiamento e relativa cadenza temporale, 3. Attori del cambiamento in termini di compiti, responsabilità e ruoli, 4. Principali azioni di implementazione del cambiamento, 5. Modalità di comunicazione del cambiamento, 6. Indicatori di risultato del cambiamento. Dove devono essere esplicitamente citati i possibili Tempered Radicals e i relativi quattro approcci/strategie incrementali. Devono, altresì, essere individuati gli attori, middle manager, associandone i quattro profili principali: Imprenditore, Comunicatore, Terapista e Funambolo della corda, argomentandone le ragioni della scelta e ci si prepari a discutere questa iniziativa. Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Attività sperimentale (DI GRUPPO) |
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Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling |
1. Caso: Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change 2. Lettura: “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114). 3. Lettura: “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006. 4. Lettura: “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495 5. Nota didattica: #6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Leggere il caso e le letture (nella predisposizione delle risposte devono essere esplicitamente citate e argomentate le 4 letture della sessione) e prepararsi per discutere quanto segue: 1. Quale è il problema in generale e in discussione per questa Università? Analizzate la situazione della Brandeis prima e dopo la decisione sul museo e identificate il suo bisogno di cambiamento. Il risultato del cambiamento proposto dipendeva da obiettivi di successo interni o esterni? 2. Chi erano i principali soggetti portatori di interessi del problema? Quali interessi esprimevano rispetto al Rose Museum? Questi soggetti erano più sensibili a grandi decisioni strategiche o importanti iniziative economiche o a iniziative operative? 3. Quale avrebbe dovuto essere il livello di “coinvolgimento” dei principali soggetti portatori di interessi del problema prima identificati? Come avrebbero potuto essere coinvolti? Ha lavorato sulle dimensioni di equità nel processo di coinvolgimento? Cosa avrebbe potuto fare in questo senso? 4. È stata creata una vision condivisa? Ha sensibilizzato i propri middle manager o dei change implementor sulle possibili reazioni negative che avrebbero potuto verificarsi? Si è creato un ambiente/clima di “separazione dal passato” in Brandeis? Quali potevano essere gli elementi del passato che si sarebbero potuto mantenere? Come avrebbe dovuto/potuto essere gestita la comunicazione del cambiamento? La comunicazione quanto è stata “onesta”? 5. Quanto è stato efficace Reinharz nel suo mandato a Brandeis? E nella gestione del progetto Rose Art Museum? Reinharz è riuscito a creare un senso di urgenza del cambiamento? Ha cercato degli alleati? Che cosa avrebbe potuto fare diversamente? Poteva creare delle “strutture abilitanti”? 6. Quali azioni avrebbe potuto intraprendere per rinforzare e istituzionalizzare il cambiamento? Preparate un piano dettagliato e specifico, passo dopo passo, su come si sarebbero dovute gestire le cose in modo differente. Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso. Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Presentazione e discussione caso (DI GRUPPO) |
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Simulazione di cambiamento |
Leadership e sponsorship del cambiamento Lettura : Simulazione sessioni 7 e 8 |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Questa simulazione intende realizzare un progetto di gruppo (max 5 studenti) al fine di facilitare l’esplorazione di un singolo aspetto (tra quelli visti finora all’interno del corso) di conduzione e promozione di cambiamento organizzativo in un’organizzazione a cui appartenete e di cui conoscete bene il leader e il funzionamento dell’organizzazione .
La simulazione si compone di due parti. Una da svolgere prima della sessione e una da svolgere durante la sessione. Inizialmente, i gruppi di studenti sono invitati a completare un primo documento di due pagine sul progetto proposto, contenente SOLO ED ESCLUSIVAMENTE: a) La descrizione dell’organizzazione, b) La descrizione della leadership dell’organizzazione, c) La definizione del cambiamento, d) La descrizione di ciò che si intende esaminare (aspetto di cambiamento), e) La descrizione di come si intende condurre lo studio, f) Le letture del corso viste finora che possono essere utili nella simulazione. Questo primo documento deve essere caricato da tutti i membri individualmente del gruppo sulla piattaforma Classroom del Corso del corso dell’attività di simulazione. ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE Partendo da: (a) La descrizione dell’organizzazione, (b) La descrizione della leadership dell’organizzazione, (c) La definizione del cambiamento, (d) la descrizione di ciò che si intende esaminare, (e) la descrizione di come si intende condurre lo studio e (f) le letture del corso viste finora che possono essere utili nella simulazione descritti nel documento preparato prima della lezione, predisporre in classe un secondo documento, di 10000 parole massimo, in cui si discutono analiticamente le modalità operative di CONDUZIONE (non di implementazione, vedi sessione 8, fase 3 della simulazione) e PROMOZIONE del cambiamento e ci si prepari a discutere questa simulazione. Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussi Aggiornato A.A. 2021-2022
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE (Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Docenti Prof. Luca Gnan Prof.ssa Giulia Flamini Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto. Prerequisiti e propedeuticità per il corso Nessuno/a. Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale. Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto) E-mail: luca.gnan@uniroma2.it - Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto) E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito istituzionale del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email. Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione. Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa. Due sono gli obiettivi del corso: 1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi “Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti. 2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo. Il corso si divide in 4 differenti sezioni: 1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo 2° Guidare il cambiamento organizzativo 3° Implementare il cambiamento organizzativo 4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti. La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo. La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui. Giorni e orari delle sessioni Si consiglia agli studenti di verificare sul sito istituzionale del corso il corretto calendario delle lezioni. Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche A) Letture: 1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August. 2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204. 3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13; 4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003. 6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004. 7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated). 8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October. 9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September. 10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington. 11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118. 12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125. 13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008. 14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58. 15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications. 16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books. 17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy. 18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition. 19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014 20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2. 21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503. 22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114). 23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006. 24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495 25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010. 26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519. 27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013 28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note. 29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412 30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012. 31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17. 32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6. 33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009. 34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10. 35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039. 36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45. 37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12. 38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study. 39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012 40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010. 41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007. 42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14. 43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler. 44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June. 45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001. 46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010 47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69. 48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119. 49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11. 50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010. 51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23. 52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012 53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76. B) Casi: 1) Donna Dubinsky 2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008 3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change 4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D) 5) John Smithers: Change Agent 6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013. 7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp) 8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014. 9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59. 10) IDEO Product Development 11) AlphaNet and OmegaCom 12) Broadway Brokers 13) The Young Change Agents 14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A) 15) Change Agent in Waiting 16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A) 17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch 18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento: 1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006 2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017 3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010 4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003 5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010 6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005 D) Testi di approfondimento: 1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005 2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006 3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007 4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006 5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008 6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition 7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson E) Note didattiche: #1 - Il processo di cambiamento organizzativo #2 - Perché avviene il cambiamento #3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento #4 - Guidare il cambiamento #5 - Il cambiamento giorno per giorno #6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor #9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento #10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo #11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo #12 - I cambiamenti di assetto proprietario #13 - Sviluppare una cultura innovativa #14 - Gestire la comunicazione in una fusione #15 - Implementare e sperimentare il cambiamento #16 - Il cambiamento dal basso #17 - L’importanza delle relazioni #19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo #20 - Se stessi nel cambiamento #21 - Nuove prospettive I #22 - Nuove Prospettive II #23 - Il cambiamento continuo #26 - Collaborare nel cambiamento Altro materiale di studio Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito istituzionale del corso.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni. Metodi di insegnamento
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio. Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti. Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse. Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi. Tutti i frequentanti sono fortemente invitati a munirsi di un laptop/notebook su cui svolgere le varie attività in aula. Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione. Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze. Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio). Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea. 1) Attività sperimentali Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito. Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise. Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti: 1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale. 2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc. Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un documento word (massimo 10000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso, entro le ore 23 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word. 3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso. Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe. 2) Role Playing Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato. Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo. Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata. 3) Simulazioni Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo. Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione. 4) Discussione presentazioni di casi Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula. Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso. I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso. Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà: 1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso) 2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi). 3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso. 4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione. Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno: · Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso. · Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso: · Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni. Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a: 1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità. 2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti. 3. Porre domande chiarificatorie. 4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione. 5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione. 6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi. Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono: 1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula. 2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso. 3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso. 4. Monopolizzare la discussione 5. Fare commenti irrilevanti. 6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui. Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo. La struttura della presentazione deve essere la seguente:
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso? Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare. Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi? Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi. Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative. Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso. NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso del corso ai docenti del corso, entro le ore 23 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B. La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Frequenza Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Modalità d’esame Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta. Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati: a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate. b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti. Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale. Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato: c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento . d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso. Iscrizione e registrazione dei voti d’esame Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti. Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse. Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso. Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento organizzativo. Questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche desiderate da implementare o implementate in un’organizzazione (privata, pubblica o no-profit) di cui fa parte o di cui è a diretta conoscenza (non sono ammesse conoscenze basate su fonti secondarie, ossia reperite tramite web o altre fonti documentali). Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto/attuato per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 14° e alla 21° sessione ai docenti, che descrivono i progressi previsti/realizzati e le reazioni osservate/possibili allo svolgimento del processo e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento. È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO entro la 3° (terza) lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola. Syllabus Analitico
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