GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
Syllabus
Obiettivi Formativi
Il corso intende approfondire il cambiamento organizzativo come processo critico per la continuità, l’adattamento, l’innovazione e lo sviluppo delle organizzazioni. La gestione del cambiamento non viene affrontata come una semplice applicazione di tecniche o come una sequenza lineare di fasi, ma come un processo complesso che coinvolge strategie, strutture, culture, leadership, relazioni, potere, comunicazione, apprendimento, creatività e capacità di innovazione.
Il punto di partenza del corso è che anche i cambiamenti più accuratamente progettati possono incontrare difficoltà nella fase di implementazione, perché il cambiamento modifica non solo procedure, ruoli e assetti organizzativi, ma anche aspettative, identità professionali, equilibri relazionali, routine consolidate e modalità quotidiane di lavoro. Per questa ragione, il corso si concentra in modo particolare sul passaggio dalla progettazione all’attuazione del cambiamento, cioè sul momento in cui le intenzioni strategiche devono tradursi in comportamenti, decisioni, pratiche operative e risultati sostenibili nel tempo.
Gli obiettivi formativi principali sono due.
Il primo obiettivo è comprendere come possano essere realizzati efficacemente i cambiamenti organizzativi. Ciò significa sviluppare la capacità di analizzare le condizioni che rendono un cambiamento necessario, desiderabile o inevitabile; riconoscere le diverse tipologie di cambiamento, evolutivo, rivoluzionario, strategico, culturale, tecnologico, strutturale o legato a crisi e trasformazioni di contesto; individuare gli attori coinvolti, le resistenze, le ambivalenze, le fonti di sostegno e i possibili ostacoli; valutare le modalità attraverso cui un’iniziativa di cambiamento può generare risultati positivi e duraturi.
Il secondo obiettivo è migliorare le capacità personali e relazionali necessarie per guidare, sostenere e interpretare i processi di cambiamento. Il corso mira quindi a sviluppare negli studenti una maggiore consapevolezza del proprio modo di leggere il cambiamento, delle proprie reazioni di fronte all’incertezza, delle proprie capacità di comunicazione, ascolto, diagnosi, influenza, collaborazione, gestione delle resistenze e costruzione di senso. Particolare attenzione è dedicata alla capacità di trasformare problemi organizzativi complessi in occasioni di apprendimento, sperimentazione, creatività e innovazione.
Il percorso formativo collega costantemente teoria e pratica. Le teorie, i modelli e gli strumenti di change management sono utilizzati non come schemi astratti da memorizzare, ma come lenti interpretative per comprendere situazioni organizzative reali, casi di cambiamento, dilemmi manageriali, processi di implementazione e dinamiche relazionali. In questo modo, il corso intende fornire agli studenti una preparazione utile sia per analizzare criticamente i cambiamenti organizzativi, sia per contribuire attivamente alla loro progettazione e realizzazione.
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Al termine del corso, gli studenti dovranno avere acquisito una conoscenza articolata dei principali concetti, modelli e approcci relativi alla gestione del cambiamento, alla creatività organizzativa e all’innovazione. In particolare, dovranno comprendere perché le organizzazioni cambiano, quali fattori interni ed esterni generano pressioni al cambiamento, quali forme può assumere un processo di trasformazione e quali condizioni ne favoriscono o ne ostacolano l’efficacia.
Gli studenti saranno guidati a comprendere il cambiamento come fenomeno multilivello. A livello strategico, il cambiamento riguarda l’adattamento dell’organizzazione al contesto competitivo, tecnologico, istituzionale e sociale. A livello organizzativo, riguarda strutture, processi, sistemi di coordinamento, culture, routine e pratiche operative. A livello relazionale, coinvolge leadership, comunicazione, fiducia, conflitto, collaborazione, potere e legittimazione. A livello individuale, implica apprendimento, emozioni, resistenze, motivazione, identità professionale e capacità di attribuire senso alle trasformazioni in corso.
La conoscenza dei contenuti disciplinari sarà sviluppata attraverso letture, casi, note didattiche, attività sperimentali, role playing, simulazioni e laboratori di studio. Queste attività sono pensate per consentire agli studenti di confrontarsi con problemi organizzativi complessi e di comprendere come i concetti teorici possano essere utilizzati per leggere situazioni concrete. L’apprendimento non si limita quindi alla ricezione di contenuti, ma richiede una progressiva capacità di collegare temi, distinguere livelli di analisi, riconoscere nessi causali, interpretare comportamenti organizzativi e formulare diagnosi fondate.
Le attività sperimentali hanno la funzione di rendere il processo di apprendimento più attivo, riflessivo e applicativo. Attraverso tali attività, gli studenti saranno chiamati ad analizzare materiali, casi e situazioni, a produrre elaborati individuali o di gruppo, a discutere interpretazioni alternative e a rielaborare criticamente quanto appreso. Il lavoro sulle situazioni organizzative consentirà di approfondire i nodi più complessi del cambiamento, come la resistenza, il ruolo della leadership, il coinvolgimento degli attori, la gestione della comunicazione, la costruzione di consenso, la sostenibilità dell’implementazione e il rapporto tra cambiamento pianificato e cambiamento emergente.
Particolare attenzione sarà dedicata alla comprensione della creatività e dell’innovazione come dimensioni integrate nei processi di cambiamento. Gli studenti dovranno essere in grado di riconoscere come le idee innovative emergono, come vengono selezionate, tradotte e implementate, e perché l’innovazione non dipende soltanto dalla generazione di nuove soluzioni, ma anche dalla capacità organizzativa di renderle praticabili, condivise e sostenibili.
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Il corso mira a sviluppare negli studenti la capacità di applicare concetti, modelli e strumenti di gestione del cambiamento a situazioni organizzative concrete. Gli studenti dovranno essere in grado di passare dalla comprensione teorica all’analisi applicativa, utilizzando le categorie apprese per interpretare casi, problemi, processi decisionali, dinamiche relazionali e scelte di implementazione.
In particolare, gli studenti dovranno saper diagnosticare una situazione di cambiamento, individuando il problema organizzativo di partenza, le ragioni che rendono necessario il cambiamento, gli obiettivi attesi, gli attori coinvolti, le fonti di supporto e opposizione, le risorse disponibili, i vincoli operativi e le possibili conseguenze nel breve e nel lungo periodo. Dovranno inoltre essere in grado di distinguere tra sintomi e cause profonde, tra problemi tecnici e problemi adattivi, tra resistenze manifeste e resistenze latenti, tra consenso formale e reale adesione al cambiamento.
Le attività sperimentali, le simulazioni, i role playing e la discussione dei casi permetteranno agli studenti di esercitarsi nell’utilizzo operativo degli strumenti di change management. In tali contesti, il docente assume un ruolo di guida e accompagnamento del processo di apprendimento, aiutando gli studenti a far emergere osservazioni significative, a collegare teoria e pratica, a riconoscere la complessità delle situazioni analizzate e a costruire interpretazioni più solide.
Gli studenti saranno chiamati a elaborare proposte di intervento, piani di cambiamento, strategie di comunicazione, modalità di coinvolgimento degli stakeholder, azioni di gestione delle resistenze, strumenti di monitoraggio e criteri di valutazione dell’efficacia. L’obiettivo è sviluppare una capacità applicativa non meccanica, ma situata: non si tratta di applicare un modello in modo rigido, bensì di scegliere e adattare strumenti e concetti in funzione delle caratteristiche specifiche del problema organizzativo.
La capacità di applicare conoscenza e comprensione riguarderà anche la dimensione creativa e innovativa del cambiamento. Gli studenti dovranno saper riconoscere quando un problema richiede una soluzione incrementale e quando richiede una riformulazione più radicale; dovranno saper utilizzare modalità di analisi, ideazione e confronto utili a generare alternative; dovranno saper valutare la praticabilità delle soluzioni innovative rispetto alle condizioni organizzative, culturali, politiche e relazionali del contesto.
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Il corso intende sviluppare negli studenti la capacità di formulare giudizi autonomi, argomentati e consapevoli sui processi di cambiamento organizzativo. Tale autonomia non consiste nella semplice espressione di opinioni personali, ma nella capacità di costruire valutazioni fondate su teorie, evidenze, dati, casi, letture e analisi delle condizioni organizzative.
Durante il corso saranno esaminati modelli teorici, schemi di cambiamento, casi aziendali e situazioni organizzative complesse attraverso un confronto continuo con i dilemmi della pratica. Gli studenti saranno guidati a interrogarsi su ciò che rende un cambiamento efficace, sostenibile e legittimo; su ciò che produce resistenza, ambivalenza o fallimento; su come leadership, comunicazione, potere, cultura, struttura e relazioni influenzino l’esito dei processi di trasformazione.
L’autonomia di giudizio sarà sviluppata anche attraverso la capacità di riconoscere la pluralità dei punti di vista presenti nei processi di cambiamento. Ogni cambiamento è interpretato in modo diverso da chi lo promuove, da chi lo implementa, da chi lo subisce, da chi lo sostiene, da chi lo ostacola e da chi ne osserva gli effetti. Gli studenti dovranno quindi imparare a leggere il cambiamento non solo dal punto di vista del management, ma anche dalla prospettiva degli attori organizzativi coinvolti, delle loro aspettative, paure, interessi, risorse, vincoli e forme di partecipazione.
Particolare attenzione sarà dedicata alla capacità di distinguere tra cambiamento dichiarato e cambiamento effettivamente praticato, tra innovazione annunciata e innovazione realizzata, tra adesione formale e coinvolgimento sostanziale, tra comunicazione del cambiamento e costruzione condivisa del significato del cambiamento. Gli studenti saranno sollecitati a valutare criticamente le scelte di implementazione, le strategie di leadership, le modalità di coinvolgimento e i criteri attraverso cui un’organizzazione misura il successo di una trasformazione.
Il corso mira inoltre a favorire una riflessione personale sul modo in cui ciascuno interpreta il cambiamento. Attraverso il confronto tra teoria, pratica ed esperienza, gli studenti potranno sviluppare una maggiore consapevolezza delle proprie convinzioni, delle proprie reazioni all’incertezza, delle proprie modalità di relazione con il nuovo e delle risorse personali che possono sostenere o limitare la capacità di guidare processi di cambiamento. Questa riflessione è rilevante perché chi partecipa a un cambiamento non è mai un osservatore neutrale, ma un attore che interpreta, valuta, comunica, influenza e contribuisce a orientare il processo.
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Il corso intende sviluppare abilità comunicative coerenti con la complessità dei processi di cambiamento organizzativo. Gestire il cambiamento significa infatti saper comunicare obiettivi, ragioni, rischi, priorità, vincoli, alternative e risultati; significa saper ascoltare reazioni, dubbi e resistenze; significa saper tradurre concetti complessi in messaggi comprensibili per interlocutori diversi; significa saper sostenere una posizione argomentata senza ridurre il confronto a una contrapposizione sterile.
Gli studenti saranno chiamati a partecipare a discussioni, presentazioni, analisi di casi, role playing, simulazioni e attività di gruppo che richiedono l’uso di competenze comunicative orali e scritte. Tali attività hanno l’obiettivo di rafforzare la capacità di esporre un’analisi in modo chiaro, strutturato e coerente; di utilizzare concetti teorici per sostenere una diagnosi; di formulare proposte di intervento comprensibili e motivate; di rispondere a osservazioni e critiche; di collegare il proprio contributo a quello degli altri.
La preparazione delle letture, dei casi e dei materiali assegnati prima delle sessioni costituisce una condizione importante per rendere il percorso di apprendimento più solido e condiviso. Gli studenti sono chiamati a leggere i materiali indicati, a predisporre elaborati e presentazioni quando richiesto, e a utilizzare tali strumenti per partecipare in modo informato alle attività del corso. L’obiettivo non è la semplice esposizione di contenuti, ma la costruzione di una capacità comunicativa orientata all’analisi, alla discussione, alla sintesi e alla rielaborazione critica.
Particolare rilievo sarà attribuito alla capacità di comunicare nei contesti di cambiamento, nei quali i messaggi non sono mai neutri. Una comunicazione efficace deve tenere conto delle diverse posizioni degli attori, delle emozioni generate dal cambiamento, delle possibili percezioni di incertezza o minaccia, dei conflitti interpretativi e della necessità di costruire fiducia. Gli studenti saranno quindi guidati a comprendere che comunicare il cambiamento non significa soltanto informare, ma anche creare condizioni di comprensione, coinvolgimento, legittimazione e apprendimento.
Le attività di presentazione e discussione dei casi consentiranno inoltre di sviluppare la capacità di lavorare su materiali complessi, selezionare le informazioni rilevanti, costruire una diagnosi, proporre un piano d’azione e ricavare lezioni di apprendimento trasferibili ad altre situazioni organizzative. In questo modo, le abilità comunicative saranno strettamente collegate alla capacità di pensiero critico e alla capacità di intervento organizzativo.
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Il corso intende rafforzare la capacità degli studenti di apprendere in modo autonomo, riflessivo e progressivo a partire da teorie, casi, esperienze, esercitazioni e problemi organizzativi complessi. La gestione del cambiamento richiede infatti una capacità di apprendimento continua, perché le situazioni organizzative sono spesso ambigue, dinamiche e non completamente prevedibili.
Gli studenti dovranno sviluppare la capacità di utilizzare le conoscenze acquisite per interpretare nuove situazioni, riconoscere analogie e differenze tra casi, trasferire concetti da un contesto all’altro, aggiornare le proprie ipotesi interpretative e rivedere le proprie valutazioni alla luce di nuove informazioni. In questo senso, l’apprendimento atteso non riguarda soltanto l’acquisizione di contenuti, ma anche la costruzione di un metodo di analisi.
Per facilitare tale processo, saranno organizzati momenti specifici di lavoro individuale e di gruppo dedicati all’analisi e alla soluzione di problematiche organizzative complesse. Attraverso queste attività, gli studenti potranno esercitare la capacità di leggere un contesto, individuare problemi rilevanti, formulare domande diagnostiche, selezionare strumenti teorici adeguati, costruire proposte di intervento e valutare criticamente gli esiti possibili.
Il percorso di apprendimento è progettato in modo cumulativo. Le conoscenze acquisite nelle prime fasi del corso, relative alla natura del cambiamento organizzativo, ai driver, agli attori e alle forme di trasformazione, saranno progressivamente collegate ai temi della leadership, dell’implementazione, della resistenza, della comunicazione, della cultura, dell’innovazione, della creatività e del cambiamento continuo. In questo modo, gli studenti potranno costruire una visione sempre più integrata dei processi di cambiamento.
La capacità di apprendimento sarà inoltre sostenuta dal confronto tra letture teoriche, casi di studio, attività sperimentali e laboratorio di cambiamento organizzativo. Gli studenti saranno sollecitati a non considerare i materiali del corso come contenuti separati, ma come parti di un unico percorso volto a comprendere come le organizzazioni cambiano, come le persone vivono il cambiamento e come sia possibile progettare interventi più consapevoli, sostenibili e innovativi.
Al termine del corso, gli studenti dovranno essere in grado di proseguire autonomamente l’approfondimento dei temi trattati, utilizzando concetti, strumenti e criteri di analisi appresi per interpretare situazioni organizzative nuove, valutare criticamente iniziative di cambiamento e sviluppare proposte di intervento coerenti con la complessità dei contesti reali.
Learning Objectives
The course aims to examine organizational change as a critical process for organizational continuity, adaptation, innovation, and development. Change management is not approached as the simple application of techniques or as a linear sequence of stages, but as a complex process involving strategy, structure, culture, leadership, relationships, power, communication, learning, creativity, and innovation capacity.
The starting point of the course is that even the most carefully designed change initiatives may encounter difficulties during implementation, because change affects not only procedures, roles, and organizational arrangements, but also expectations, professional identities, relational balances, established routines, and everyday ways of working. For this reason, the course focuses in particular on the transition from change design to change implementation, that is, on the moment when strategic intentions must be translated into behaviors, decisions, operational practices, and sustainable results over time.
The course has two main learning objectives.
The first objective is to understand how organizational changes can be effectively implemented. This means developing the ability to analyze the conditions that make change necessary, desirable, or unavoidable; to recognize different types of change, whether evolutionary, revolutionary, strategic, cultural, technological, structural, or connected to crises and contextual transformations; to identify the actors involved, the forms of resistance, the ambivalences, the sources of support, and the possible obstacles; and to assess the ways in which a change initiative may generate positive and lasting results.
The second objective is to improve the personal and relational skills needed to lead, support, and interpret change processes. The course therefore aims to develop in students greater awareness of their own way of understanding change, of their reactions to uncertainty, and of their abilities in communication, listening, diagnosis, influence, collaboration, resistance management, and sensemaking. Particular attention is devoted to the ability to transform complex organizational problems into opportunities for learning, experimentation, creativity, and innovation.
The learning path constantly connects theory and practice. Theories, models, and change management tools are used not as abstract schemes to be memorized, but as interpretive lenses for understanding real organizational situations, change cases, managerial dilemmas, implementation processes, and relational dynamics. In this way, the course aims to provide students with preparation that is useful both for critically analyzing organizational change and for actively contributing to its design and implementation.
Knowledge and understanding:
By the end of the course, students are expected to have acquired an articulated knowledge of the main concepts, models, and approaches related to change management, organizational creativity, and innovation. In particular, they should understand why organizations change, which internal and external factors generate pressure for change, what forms a transformation process may take, and which conditions support or hinder its effectiveness.
Students will be guided in understanding change as a multilevel phenomenon. At the strategic level, change concerns the organization’s adaptation to the competitive, technological, institutional, and social environment. At the organizational level, it concerns structures, processes, coordination systems, cultures, routines, and operational practices. At the relational level, it involves leadership, communication, trust, conflict, collaboration, power, and legitimation. At the individual level, it implies learning, emotions, resistance, motivation, professional identity, and the ability to make sense of ongoing transformations.
Knowledge of the disciplinary contents will be developed through readings, cases, teaching notes, experimental activities, role playing, simulations, and study laboratories. These activities are designed to allow students to engage with complex organizational problems and to understand how theoretical concepts can be used to interpret concrete situations. Learning is therefore not limited to the reception of content, but requires a progressive ability to connect themes, distinguish levels of analysis, identify causal links, interpret organizational behaviors, and formulate grounded diagnoses.
Experimental activities are intended to make the learning process more active, reflective, and application-oriented. Through these activities, students will be asked to analyze materials, cases, and situations; to produce individual or group assignments; to discuss alternative interpretations; and to critically rework what they have learned. Work on organizational situations will make it possible to explore the most complex issues of change, such as resistance, the role of leadership, stakeholder involvement, communication management, consensus building, implementation sustainability, and the relationship between planned and emergent change.
Particular attention will be devoted to understanding creativity and innovation as dimensions integrated into change processes. Students should be able to recognize how innovative ideas emerge, how they are selected, translated, and implemented, and why innovation depends not only on the generation of new solutions, but also on the organization’s capacity to make them feasible, shared, and sustainable.
Applying knowledge and understanding:
The course aims to develop students’ ability to apply concepts, models, and tools of change management to concrete organizational situations. Students should be able to move from theoretical understanding to applied analysis, using the categories learned during the course to interpret cases, problems, decision-making processes, relational dynamics, and implementation choices.
In particular, students should be able to diagnose a change situation by identifying the initial organizational problem, the reasons that make change necessary, the expected objectives, the actors involved, the sources of support and opposition, the available resources, the operational constraints, and the possible short-term and long-term consequences. They should also be able to distinguish between symptoms and root causes, between technical problems and adaptive problems, between visible and latent resistance, and between formal consensus and actual commitment to change.
Experimental activities, simulations, role playing, and case discussions will allow students to practice the operational use of change management tools. In these contexts, the teacher acts as a guide and facilitator of the learning process, helping students bring out meaningful observations, connect theory and practice, recognize the complexity of the situations analyzed, and build more solid interpretations.
Students will be asked to develop intervention proposals, change plans, communication strategies, stakeholder engagement methods, resistance management actions, monitoring tools, and criteria for evaluating effectiveness. The objective is to develop an application-oriented ability that is not mechanical, but situated: the aim is not to apply a model rigidly, but to choose and adapt tools and concepts according to the specific characteristics of the organizational problem.
The ability to apply knowledge and understanding will also concern the creative and innovative dimension of change. Students should be able to recognize when a problem requires an incremental solution and when it requires a more radical reformulation; they should know how to use forms of analysis, ideation, and discussion that help generate alternatives; and they should be able to assess the feasibility of innovative solutions in relation to the organizational, cultural, political, and relational conditions of the context.
Making judgements:
The course aims to develop students’ ability to formulate autonomous, well-argued, and aware judgements on organizational change processes. This autonomy does not consist in the simple expression of personal opinions, but in the ability to build evaluations grounded in theories, evidence, data, cases, readings, and analysis of organizational conditions.
During the course, theoretical models, change frameworks, business cases, and complex organizational situations will be examined through continuous engagement with the dilemmas of practice. Students will be guided in questioning what makes change effective, sustainable, and legitimate; what produces resistance, ambivalence, or failure; and how leadership, communication, power, culture, structure, and relationships influence the outcome of transformation processes.
Making judgements will also be developed through the ability to recognize the plurality of viewpoints present in change processes. Every change is interpreted differently by those who promote it, those who implement it, those who experience it, those who support it, those who resist it, and those who observe its effects. Students should therefore learn to read change not only from the management perspective, but also from the perspective of the organizational actors involved, their expectations, fears, interests, resources, constraints, and forms of participation.
Particular attention will be devoted to the ability to distinguish between declared change and change actually practiced, between announced innovation and realized innovation, between formal adherence and substantial involvement, and between communication about change and the shared construction of the meaning of change. Students will be encouraged to critically evaluate implementation choices, leadership strategies, involvement methods, and the criteria through which an organization measures the success of a transformation.
The course also aims to foster personal reflection on how each student interprets change. Through the comparison between theory, practice, and experience, students will be able to develop greater awareness of their own beliefs, their reactions to uncertainty, their ways of relating to novelty, and the personal resources that may support or limit their ability to lead change processes. This reflection is relevant because those who participate in change are never neutral observers, but actors who interpret, evaluate, communicate, influence, and help shape the process.
Communication skills:
The course aims to develop communication skills consistent with the complexity of organizational change processes. Managing change means being able to communicate objectives, reasons, risks, priorities, constraints, alternatives, and results; to listen to reactions, doubts, and resistance; to translate complex concepts into messages that can be understood by different interlocutors; and to support an argued position without reducing discussion to sterile opposition.
Students will be asked to take part in discussions, presentations, case analyses, role playing, simulations, and group activities that require the use of oral and written communication skills. These activities aim to strengthen the ability to present an analysis in a clear, structured, and coherent way; to use theoretical concepts to support a diagnosis; to formulate understandable and well-motivated intervention proposals; to respond to observations and criticism; and to connect one’s own contribution to that of others.
Preparation of the readings, cases, and assigned materials before the sessions is an important condition for making the learning path more solid and shared. Students are expected to read the assigned materials, prepare papers and presentations when required, and use these tools to participate in the course activities in an informed way. The objective is not the simple presentation of content, but the development of communication skills oriented toward analysis, discussion, synthesis, and critical reworking.
Particular importance will be assigned to the ability to communicate in change contexts, where messages are never neutral. Effective communication must take into account the different positions of the actors involved, the emotions generated by change, possible perceptions of uncertainty or threat, interpretive conflicts, and the need to build trust. Students will therefore be guided in understanding that communicating change does not simply mean providing information, but also creating conditions for understanding, involvement, legitimation, and learning.
Case presentations and discussions will also allow students to develop the ability to work on complex materials, select relevant information, build a diagnosis, propose an action plan, and derive lessons that can be transferred to other organizational situations. In this way, communication skills will be closely connected to critical thinking and to the ability to intervene in organizational contexts.
Learning skills:
The course aims to strengthen students’ ability to learn autonomously, reflectively, and progressively from theories, cases, experiences, exercises, and complex organizational problems. Change management requires continuous learning, because organizational situations are often ambiguous, dynamic, and not fully predictable.
Students should develop the ability to use the knowledge acquired during the course to interpret new situations, recognize similarities and differences between cases, transfer concepts from one context to another, update their interpretive hypotheses, and revise their evaluations in light of new information. In this sense, the expected learning outcome does not concern only the acquisition of content, but also the construction of a method of analysis.
To facilitate this process, specific moments of individual and group work will be organized for the analysis and solution of complex organizational problems. Through these activities, students will be able to exercise their ability to read a context, identify relevant problems, formulate diagnostic questions, select appropriate theoretical tools, build intervention proposals, and critically evaluate possible outcomes.
The learning path is designed cumulatively. The knowledge acquired in the early phases of the course, concerning the nature of organizational change, its drivers, actors, and forms of transformation, will be progressively connected to the themes of leadership, implementation, resistance, communication, culture, innovation, creativity, and continuous change. In this way, students will be able to build an increasingly integrated understanding of change processes.
Learning skills will also be supported by the comparison between theoretical readings, case studies, experimental activities, and the organizational change laboratory. Students will be encouraged not to consider the course materials as separate contents, but as parts of a single learning path aimed at understanding how organizations change, how people experience change, and how more aware, sustainable, and innovative interventions can be designed.
By the end of the course, students should be able to continue deepening the themes addressed during the course independently, using the concepts, tools, and analytical criteria learned to interpret new organizational situations, critically evaluate change initiatives, and develop intervention proposals consistent with the complexity of real contexts.
Prerequisiti
Prerequisites
Programma
La prima e la seconda sezione, Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo, si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Sezione 1: Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
#1 Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
#2 Perché avviene il cambiamento?
#3 Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
Sezione 2: Guidare il cambiamento organizzativo
#4 Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 La gestione giorno per giorno del cambiamento
#6 Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulazione di cambiamento
#8 Simulazione di cambiamento
#9 Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
#10 Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
#11 Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
#12 Guidare il cambiamento: cambiamenti di assetto proprietario e CASI Supervalu, Reader’s Digest, Heinz e HTPG
#13 Sviluppo di una cultura innovativa e CASO IDEO Product Development
Sezione 3: Implementare il cambiamento organizzativo
#14 Implementazione del cambiamento: gestione della comunicazione di una fusione - cosa, quando, come e chi cambiare e CASO AlphaNet e OmegaCom
#15 Implementazione e sperimentare il cambiamento organizzativo e CASO Broadway Brokers
#16 Implementazione del cambiamento dal basso e CASI The Young Change Agents, Susan Baskin e Change Agent in Waiting
#17 Istituire best practices al cambiamento organizzativo e CASO Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigare nel cambiamento in mezzo a opinioni e percezioni diverse
#19 Navigare le dinamiche culturali nel cambiamento
#20 Creare il miglior “autoritratto” nel cambiamento organizzativo
Sezione 4: Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
#21 Nuove Prospettive I° e CASO A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 Nuove Prospettive II°
#23 Cambiamento continuo: sviluppare la capacità di cambiamento organizzativo e sostenere le performance a lungo termine
#24 Simulazione di cambiamento
#25 Simulazione di cambiamento
#26 Collaborare non tradizionalmente sulla ricerca del cambiamento organizzativo
#27 Wrap up del corso
Program
The first and second sections, Introduction to the world of organisational change and Leading organisational change, focus on the Leadership of change from above, the main types and drivers of organizational change, such as strategic, leadership, cultural, structural, ownership, and communities and differences between these transformations. Some of these are "long marches" in which there are gradual and incremental changes through multi-stage change processes. Others are "handshakes" in which important, brief changes are instituted and their impact is immediately perceived. Some are changes to stimulate growth and some are geared towards downsizing and cost cutting. The aim is to gain an understanding of how these types of transformations take place, how changes have been defined, the sources of resistance encountered and how leaders are involved in all this effort. Finally, we will focus on the impact of change on employees.
The third section, Implementing organisational change, examine the world of implementation tools and techniques, and the ingredients for successful change management.
The fourth section, New perspectives on organisational change, focuses on new ways of change in order to develop change skills: building smooth and effective change, rather than passive introduction of change, and guiding and implementing continuous change.
Section 1: Introduction to the world of organisational change
#1 Introduction to the course and focus on the organisational change process
#2 Why does change happen?
#3 The world of organisational change: leading, implementing and experiencing change and CASE Donna Dubinsky
Section 2: Driving organisational change
#4 Driving change: evolutionary and revolutionary change and CASE Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 Day-to-day change management
#6 Driving organisational change: When to change? Who to involve? Change management approaches and CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulating Change
#8 Simulating Change
#9 Identifying and creating opportunities for organisational change
#10 Driving change: ingredients of successful change and CASE Cadbury (A), (B), (C) and (D)
#11 Addressing the 'political' issues associated with organisational change and CASE John Smithers: Change Agent
#12 Driving change: ownership changes and CASES Supervalu, Reader's Digest, Heinz and HTPG
#13 Developing an innovative culture and CASE IDEO Product Development
Section 3: Implementing organisational change
#14 Implementing change: Managing merger communication - what, when, how and who to change and CASES AlphaNet and OmegaCom
#15 Implementing and experiencing organisational change and CASE Broadway Brokers
#16 Implementing change from the bottom up and CASES The Young Change Agents, Susan Baskin and Change Agent in Waiting
#17 Establishing Best Practices in Organisational Change and CASE Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigating change amidst differing opinions and perceptions
#19 Navigating cultural dynamics in change
#20 Creating the best "self-portrait" in organisational change
Section 4: New Perspectives on Organisational Change
#21 New Perspectives I° and CASE A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 New Perspectives II
#23 Continuous Change: Developing Organisational Change Capacity and Sustaining Long-Term Performance
#24 Simulation of change
#25 Simulation of change
#26 Collaborating non-traditionally on organisational change research
#27 Course wrap-up
Testi Adottati
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Books
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Bibliografia
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Bibliography
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Optional readings:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Case studies:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
Modalità di svolgimento
Attività sperimentali
Le attività sperimentali rappresentano una componente centrale del percorso di apprendimento, perché consentono agli studenti di confrontarsi con problemi organizzativi complessi e di rielaborare i contenuti del corso attraverso esercizi, analisi, riflessioni strutturate e produzione di elaborati. Esse sono finalizzate a rendere più efficace il rapporto tra conoscenza teorica e applicazione pratica, favorendo la capacità di utilizzare concetti, modelli e strumenti del cambiamento organizzativo in situazioni non puramente astratte.
Le attività sperimentali sono caratterizzate da un’interazione guidata tra docente e studenti, finalizzata a chiarire i nodi concettuali più rilevanti, collegare i diversi temi del corso, approfondire le questioni più complesse e sostenere una rielaborazione consapevole dei materiali studiati. Il docente assume una funzione di orientamento, accompagnamento e ristrutturazione del processo di apprendimento, aiutando gli studenti a trasformare letture, casi e sollecitazioni operative in capacità di analisi e interpretazione.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è articolato in tre momenti principali.
Momento preparatorio
Nel momento preparatorio, il docente seleziona risorse, letture, materiali e indicazioni operative relative al tema affrontato. Tali materiali hanno la funzione di introdurre l’argomento, fornire un framework concettuale di riferimento e orientare il lavoro richiesto agli studenti. La preparazione preliminare permette agli studenti di arrivare alla sessione con una prima comprensione dei problemi trattati, delle categorie analitiche da utilizzare e delle domande da sviluppare.
Momento operatorio
Nel momento operatorio, gli studenti svolgono il compito assegnato e producono materiali che documentano il percorso di apprendimento realizzato. Questa fase richiede la capacità di utilizzare conoscenze già acquisite per affrontare problemi nuovi, collegare concetti teorici a situazioni concrete, individuare nessi tra eventi, attori e decisioni, e costruire una riflessione argomentata. Gli elaborati possono assumere forme diverse, come documenti scritti, presentazioni, mappe concettuali, schemi di diagnosi, narrazioni organizzative, analisi di stakeholder o proposte di intervento, purché siano coerenti con gli obiettivi dell’attività e con i materiali indicati.
Momento ristrutturativo e conclusivo
Nel momento ristrutturativo e conclusivo, il docente valuta e discute i prodotti elaborati dagli studenti, corregge eventuali fraintendimenti, chiarisce i passaggi concettuali più rilevanti e accompagna il gruppo verso una rielaborazione più matura di quanto appreso. Questa fase è particolarmente importante perché consente di trasformare il lavoro svolto in apprendimento consolidato, facendo emergere le connessioni tra l’esperienza analizzata, i modelli teorici del corso e le competenze richieste per comprendere e gestire il cambiamento.
Le attività sperimentali sono quindi orientate a sviluppare negli studenti una capacità di apprendimento attiva e riflessiva. Il loro obiettivo non è soltanto verificare la preparazione sui materiali assegnati, ma favorire la costruzione di un metodo di analisi: riconoscere il problema, interpretarne le cause, individuare gli attori, valutare i vincoli, considerare le alternative, formulare ipotesi di azione e riflettere criticamente sugli effetti possibili del cambiamento.
Role playing
Il role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di assumere, per un tempo definito, il ruolo di attori coinvolti in una situazione organizzativa. Attraverso questa modalità, gli studenti rappresentano posizioni, interessi, aspettative, vincoli e comportamenti differenti, mentre altri studenti osservano i contenuti, le interazioni e i processi che emergono dalla rappresentazione.
Nel contesto del corso, il role playing è utilizzato per approfondire le dimensioni relazionali, comunicative e politiche del cambiamento organizzativo. I processi di cambiamento, infatti, non dipendono soltanto dalla qualità tecnica del piano predisposto, ma anche dal modo in cui gli attori interpretano il cambiamento, reagiscono alle decisioni, costruiscono consenso o opposizione, negoziano significati, difendono interessi, esprimono paure e ridefiniscono il proprio ruolo dentro l’organizzazione.
Questa tecnica consente di osservare in modo concreto le dinamiche che spesso accompagnano i processi di trasformazione: conflitti tra funzioni, resistenze esplicite o implicite, difficoltà di comunicazione, ambiguità degli obiettivi, divergenze tra livelli gerarchici, tensioni tra esigenze di efficienza e bisogni di riconoscimento, problemi di fiducia e legittimazione. Attraverso la rappresentazione dei ruoli, gli studenti possono comprendere come uno stesso cambiamento possa assumere significati molto diversi a seconda della posizione occupata, delle informazioni disponibili, degli interessi coinvolti e delle esperienze pregresse degli attori.
Il role playing favorisce inoltre un apprendimento basato sull’azione, sull’osservazione e sulla riflessione successiva. Gli studenti che assumono un ruolo sperimentano direttamente la difficoltà di prendere decisioni, comunicare, negoziare, influenzare o reagire in una situazione di cambiamento. Gli studenti che osservano sono chiamati a leggere i comportamenti, individuare le dinamiche relazionali, riconoscere i momenti critici dell’interazione e collegare quanto osservato ai concetti teorici del corso.
La preparazione di una sessione di role playing richiede la lettura attenta dei materiali indicati e la comprensione della situazione organizzativa proposta. Ogni studente deve essere in grado di interpretare il ruolo assegnato o osservato non come semplice parte recitata, ma come posizione organizzativa dotata di obiettivi, vincoli, aspettative e possibili margini di azione. La fase successiva alla simulazione consente di rielaborare l’esperienza, distinguendo ciò che è accaduto sul piano dei contenuti, delle relazioni, della comunicazione e dei processi decisionali.
In questo modo, il role playing contribuisce allo sviluppo di competenze particolarmente rilevanti per la gestione del cambiamento: ascolto, capacità di assumere prospettive diverse, lettura delle dinamiche interpersonali, gestione del conflitto, comunicazione in condizioni di incertezza, comprensione delle resistenze e capacità di riflettere criticamente sui propri comportamenti.
Simulazioni
Le simulazioni consistono nella costruzione o nell’utilizzo di un modello semplificato della realtà organizzativa, attraverso il quale gli studenti possono valutare lo svolgimento dinamico di eventi, decisioni e processi connessi alla progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo. La simulazione permette di osservare come determinate condizioni iniziali, scelte operative, vincoli, risorse e comportamenti degli attori possano produrre conseguenze diverse nel tempo.
Nel corso, le simulazioni sono utilizzate per aiutare gli studenti a comprendere che il cambiamento organizzativo non è mai un evento isolato, ma un processo composto da interdipendenze, sequenze, retroazioni, effetti inattesi e aggiustamenti progressivi. Una decisione apparentemente corretta può generare conseguenze problematiche se non viene considerato il contesto; allo stesso modo, una resistenza può diventare una fonte utile di informazione se viene interpretata non come semplice opposizione, ma come segnale di un disallineamento tra obiettivi, strumenti, tempi e significati del cambiamento.
Attraverso le simulazioni, gli studenti sono chiamati a formulare ipotesi, prendere decisioni, osservare gli effetti delle proprie scelte, confrontare alternative e riflettere sulle condizioni che rendono un intervento più o meno efficace. L’obiettivo non è soltanto individuare la soluzione migliore, ma comprendere il modo in cui le soluzioni si costruiscono, si modificano e vengono valutate dentro un processo organizzativo complesso.
Le simulazioni consentono inoltre di lavorare su aspetti particolarmente rilevanti della gestione del cambiamento, come la definizione delle priorità, la sequenza temporale degli interventi, il coordinamento tra attori, la gestione delle risorse, il monitoraggio degli effetti, la comunicazione delle decisioni, la gestione dei rischi e la valutazione della sostenibilità del cambiamento nel tempo.
Per lo svolgimento delle simulazioni, agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni relative alla sessione e di arrivare preparati rispetto ai materiali di riferimento. Quando previsto, l’utilizzo di un personal computer consente di svolgere le attività operative richieste, elaborare dati, costruire scenari, predisporre documenti di lavoro o partecipare alle esercitazioni in modo coerente con gli obiettivi della simulazione.
Il valore formativo della simulazione risiede nella possibilità di apprendere attraverso l’esperienza controllata di una situazione complessa. Gli studenti possono sperimentare il rapporto tra decisione e conseguenza, tra intenzione e risultato, tra piano e implementazione, sviluppando una maggiore consapevolezza della natura dinamica, incerta e non lineare del cambiamento organizzativo.
Discussione e presentazione di casi
La discussione e presentazione di casi costituisce una modalità didattica fondamentale per collegare i contenuti teorici del corso a situazioni organizzative concrete. I casi sono progettati per consentire agli studenti di applicare modelli, concetti e strumenti di analisi a problemi reali o realistici di cambiamento organizzativo, creatività e innovazione.
Nel percorso del corso, i casi non hanno una funzione puramente esemplificativa. Essi servono a sviluppare la capacità di leggere una situazione complessa, distinguere i fatti rilevanti dalle informazioni secondarie, individuare gli attori coinvolti, comprendere le dinamiche di potere, riconoscere le resistenze, valutare le scelte compiute e formulare possibili linee di intervento. La preparazione e la discussione dei casi non sostituiscono lo studio dei contenuti teorici, ma lo presuppongono e lo rafforzano, perché richiedono di utilizzare la teoria per interpretare e argomentare.
Le domande relative a ciascun caso orientano il lavoro di analisi e aiutano gli studenti a focalizzare l’attenzione sugli aspetti più rilevanti della situazione affrontata. Tali domande devono essere lette con attenzione e utilizzate per predisporre il lavoro di preparazione, in modo da costruire risposte non impressionistiche, ma fondate su dati del caso, concetti del corso e ragionamenti espliciti.
La preparazione dei casi richiede agli studenti di sviluppare una diagnosi della situazione, individuando il problema principale, le sue cause, gli attori rilevanti, le decisioni già prese, le alternative disponibili e le possibili conseguenze delle diverse opzioni. Tale diagnosi deve essere collegata ai temi del corso, come leadership del cambiamento, implementazione, resistenza, comunicazione, cultura organizzativa, innovazione, dinamiche politiche, coinvolgimento degli stakeholder e sostenibilità delle trasformazioni.
La presentazione dei casi consente agli studenti di esercitare la capacità di organizzare un ragionamento in modo chiaro, selezionare le informazioni principali, argomentare una posizione, proporre una soluzione e discutere le implicazioni organizzative delle scelte suggerite. L’obiettivo non è produrre una semplice sintesi del caso, ma costruire un’analisi capace di mostrare come i concetti di cambiamento organizzativo possano aiutare a comprendere il problema e a orientare l’azione.
La discussione dei casi favorisce inoltre il confronto tra interpretazioni diverse. Uno stesso caso può essere letto da prospettive differenti, e proprio questa pluralità consente di sviluppare autonomia di giudizio, capacità argomentativa e consapevolezza della complessità organizzativa. Gli studenti sono sollecitati a sostenere le proprie valutazioni, a rispondere alle osservazioni degli altri, a integrare contributi diversi e a rivedere le proprie ipotesi quando emergono elementi più convincenti.
Attraverso la preparazione e la discussione dei casi, gli studenti sviluppano progressivamente la capacità di individuare i parametri fondamentali di un problema organizzativo, comprendere in profondità la situazione analizzata, collegare il caso ai concetti studiati nel corso e contribuire in modo costruttivo al percorso di apprendimento collettivo. La discussione dei casi diventa così uno spazio di applicazione, confronto e rielaborazione, nel quale la teoria viene utilizzata per interpretare la pratica e la pratica diventa occasione per comprendere meglio la teoria.
Laboratori di studio
I laboratori di studio completano la modalità didattica mista del corso, offrendo agli studenti l’opportunità di lavorare in modo più approfondito su problemi organizzativi complessi e su processi di cambiamento che richiedono diagnosi, progettazione, implementazione e valutazione. Essi sono pensati come spazi di elaborazione progressiva, nei quali gli studenti possono applicare in modo integrato le conoscenze acquisite durante il corso.
Il laboratorio consente di sviluppare competenze di lettura e interpretazione delle situazioni organizzative, con particolare attenzione alla capacità di passare dall’analisi del problema alla costruzione di un possibile intervento. Gli studenti sono chiamati a identificare un cambiamento organizzativo, reale o ragionevolmente osservabile, a ricostruirne il contesto, a individuarne gli obiettivi, a riconoscere gli attori coinvolti, a valutare le condizioni di fattibilità e a riflettere sugli strumenti più adatti per sostenerne l’implementazione.
Il lavoro laboratoriale valorizza il carattere processuale del cambiamento. Gli studenti non si limitano a descrivere una situazione, ma sono guidati a seguirne l’evoluzione, a interrogarsi sui progressi attesi o realizzati, a considerare le reazioni degli attori, a valutare i rischi, a definire criteri di monitoraggio e a collegare continuamente l’esperienza analizzata ai contenuti teorici del corso.
In questo modo, i laboratori di studio contribuiscono a consolidare un apprendimento orientato all’azione riflessiva. Gli studenti imparano a non considerare il cambiamento come una formula da applicare, ma come un processo da comprendere, progettare, accompagnare, correggere e valutare nel tempo. Il laboratorio permette quindi di integrare analisi, creatività, innovazione, capacità comunicativa e consapevolezza organizzativa, rafforzando il legame tra conoscenza teorica e competenza professionale.
Teaching methods
Experimental activities
Experimental activities represent a central component of the learning path, as they allow students to engage with complex organizational problems and to rework the contents of the course through exercises, analyses, structured reflections, and the production of assignments. They are designed to make the relationship between theoretical knowledge and practical application more effective, fostering the ability to use concepts, models, and tools of organizational change in situations that are not purely abstract.
Experimental activities are characterized by guided interaction between teacher and students, aimed at clarifying the most relevant conceptual issues, connecting the different themes of the course, exploring the most complex questions in greater depth, and supporting a conscious reworking of the materials studied. The teacher performs a function of orientation, support, and restructuring of the learning process, helping students transform readings, cases, and operational prompts into analytical and interpretive abilities.
The teaching module of an experimental activity is organized around three main moments.
Preparatory moment
In the preparatory moment, the teacher selects resources, readings, materials, and operational instructions related to the topic addressed. These materials are intended to introduce the topic, provide a conceptual framework, and guide the work required of students. Preliminary preparation enables students to approach the session with an initial understanding of the problems addressed, the analytical categories to be used, and the questions to be developed.
Operational moment
In the operational moment, students carry out the assigned task and produce materials that document the learning process they have developed. This phase requires the ability to use previously acquired knowledge to address new problems, connect theoretical concepts to concrete situations, identify links among events, actors, and decisions, and construct a well-argued reflection. The assignments may take different forms, such as written documents, presentations, conceptual maps, diagnostic frameworks, organizational narratives, stakeholder analyses, or intervention proposals, provided that they are consistent with the objectives of the activity and with the materials indicated.
Restructuring and concluding moment
In the restructuring and concluding moment, the teacher evaluates and discusses the products developed by students, corrects possible misunderstandings, clarifies the most relevant conceptual passages, and accompanies the group toward a more mature reworking of what has been learned. This phase is particularly important because it makes it possible to transform the work carried out into consolidated learning, bringing out the connections between the experience analyzed, the theoretical models of the course, and the competences required to understand and manage change.
Experimental activities are therefore aimed at developing in students an active and reflective learning capacity. Their objective is not only to verify preparation on the assigned materials, but to foster the construction of an analytical method: recognizing the problem, interpreting its causes, identifying the actors involved, assessing constraints, considering alternatives, formulating hypotheses for action, and critically reflecting on the possible effects of change.
Role playing
Role playing is a simulation technique that requires students to assume, for a defined period of time, the role of actors involved in an organizational situation. Through this method, students represent different positions, interests, expectations, constraints, and behaviors, while other students observe the contents, interactions, and processes that emerge from the representation.
In the context of the course, role playing is used to explore the relational, communicative, and political dimensions of organizational change. Change processes, in fact, do not depend only on the technical quality of the plan developed, but also on the way in which actors interpret change, react to decisions, build consensus or opposition, negotiate meanings, defend interests, express fears, and redefine their role within the organization.
This technique makes it possible to observe concretely the dynamics that often accompany transformation processes: conflicts between functions, explicit or implicit resistance, communication difficulties, ambiguity of objectives, divergences between hierarchical levels, tensions between efficiency requirements and needs for recognition, problems of trust and legitimation. Through role representation, students can understand how the same change may take on very different meanings depending on the position occupied, the information available, the interests involved, and the actors’ previous experiences.
Role playing also promotes learning based on action, observation, and subsequent reflection. Students who assume a role directly experience the difficulty of making decisions, communicating, negotiating, influencing, or reacting in a change situation. Students who observe are asked to read behaviors, identify relational dynamics, recognize the critical moments of interaction, and connect what they observe to the theoretical concepts of the course.
Preparing for a role-playing session requires careful reading of the indicated materials and an understanding of the proposed organizational situation. Each student must be able to interpret the assigned or observed role not as a simple part to be acted out, but as an organizational position characterized by objectives, constraints, expectations, and possible margins for action. The phase following the simulation allows the experience to be reworked by distinguishing what happened in terms of contents, relationships, communication, and decision-making processes.
In this way, role playing contributes to the development of competences that are particularly relevant for change management: listening, the ability to take different perspectives, reading interpersonal dynamics, managing conflict, communicating under conditions of uncertainty, understanding resistance, and critically reflecting on one’s own behaviors.
Simulations
Simulations consist in the construction or use of a simplified model of organizational reality, through which students can assess the dynamic unfolding of events, decisions, and processes connected to the design, leadership, and implementation of organizational change. Simulation makes it possible to observe how specific initial conditions, operational choices, constraints, resources, and actors’ behaviors may produce different consequences over time.
In the course, simulations are used to help students understand that organizational change is never an isolated event, but a process made up of interdependencies, sequences, feedback loops, unexpected effects, and progressive adjustments. A decision that appears correct may generate problematic consequences if the context is not taken into account; in the same way, resistance may become a useful source of information if it is interpreted not as mere opposition, but as a signal of misalignment among objectives, tools, timing, and meanings of change.
Through simulations, students are asked to formulate hypotheses, make decisions, observe the effects of their choices, compare alternatives, and reflect on the conditions that make an intervention more or less effective. The objective is not only to identify the best solution, but to understand the way in which solutions are constructed, modified, and evaluated within a complex organizational process.
Simulations also make it possible to work on particularly relevant aspects of change management, such as the definition of priorities, the timing and sequencing of interventions, coordination among actors, resource management, monitoring of effects, communication of decisions, risk management, and assessment of the sustainability of change over time.
For simulations, students are required to read carefully the instructions related to the session and to be prepared with respect to the reference materials. When required, the use of a personal computer allows students to carry out the operational activities, process data, build scenarios, prepare working documents, or participate in exercises consistently with the objectives of the simulation.
The educational value of simulation lies in the possibility of learning through the controlled experience of a complex situation. Students can experiment with the relationship between decision and consequence, between intention and result, between plan and implementation, developing greater awareness of the dynamic, uncertain, and non-linear nature of organizational change.
Case discussion and presentation
Case discussion and presentation constitute a fundamental teaching method for connecting the theoretical contents of the course to concrete organizational situations. Cases are designed to allow students to apply models, concepts, and analytical tools to real or realistic problems of organizational change, creativity, and innovation.
Within the course, cases do not have a merely illustrative function. They serve to develop the ability to read a complex situation, distinguish relevant facts from secondary information, identify the actors involved, understand power dynamics, recognize resistance, assess the choices made, and formulate possible lines of intervention. Case preparation and discussion do not replace the study of theoretical contents, but presuppose and reinforce it, because they require the use of theory to interpret and argue.
The questions related to each case guide the analytical work and help students focus their attention on the most relevant aspects of the situation addressed. These questions must be read carefully and used to prepare the work, so as to construct answers that are not impressionistic, but grounded in case data, course concepts, and explicit reasoning.
Case preparation requires students to develop a diagnosis of the situation, identifying the main problem, its causes, the relevant actors, the decisions already made, the available alternatives, and the possible consequences of different options. This diagnosis must be connected to the themes of the course, such as change leadership, implementation, resistance, communication, organizational culture, innovation, political dynamics, stakeholder involvement, and the sustainability of transformations.
Case presentation allows students to exercise the ability to organize an argument clearly, select the main information, argue a position, propose a solution, and discuss the organizational implications of the suggested choices. The objective is not to produce a simple summary of the case, but to construct an analysis capable of showing how the concepts of organizational change can help understand the problem and orient action.
Case discussion also fosters comparison among different interpretations. The same case may be read from different perspectives, and precisely this plurality makes it possible to develop judgement autonomy, argumentative capacity, and awareness of organizational complexity. Students are encouraged to support their evaluations, respond to the observations of others, integrate different contributions, and revise their hypotheses when more convincing elements emerge.
Through case preparation and discussion, students progressively develop the ability to identify the fundamental parameters of an organizational problem, understand the situation analyzed in depth, connect the case to the concepts studied in the course, and contribute constructively to the shared learning path. Case discussion thus becomes a space for application, comparison, and reworking, in which theory is used to interpret practice and practice becomes an opportunity to understand theory more deeply.
Study laboratories
Study laboratories complete the blended teaching method of the course, offering students the opportunity to work in greater depth on complex organizational problems and change processes that require diagnosis, design, implementation, and evaluation. They are conceived as spaces of progressive elaboration, in which students can apply in an integrated way the knowledge acquired during the course.
The laboratory allows students to develop competences in reading and interpreting organizational situations, with particular attention to the ability to move from problem analysis to the construction of a possible intervention. Students are asked to identify an organizational change, real or reasonably observable, reconstruct its context, identify its objectives, recognize the actors involved, assess the conditions of feasibility, and reflect on the most suitable tools to support its implementation.
Laboratory work emphasizes the processual nature of change. Students do not merely describe a situation, but are guided to follow its evolution, question the expected or achieved progress, consider the reactions of actors, assess risks, define monitoring criteria, and continuously connect the experience analyzed to the theoretical contents of the course.
In this way, study laboratories contribute to consolidating learning oriented toward reflective action. Students learn not to consider change as a formula to be applied, but as a process to be understood, designed, accompanied, corrected, and evaluated over time. The laboratory therefore makes it possible to integrate analysis, creativity, innovation, communication skills, and organizational awareness, strengthening the link between theoretical knowledge and professional competence.
Regolamento Esame
1) Prova scritta (esclusivamente per il primo esame dopo il corso). La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Sia alla prova scritta al primo esame dopo il corso sia alle prove orali per gli esami successivi, gli studenti devono presentare una relazione sul laboratorio di cambiamento organizzativo. Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti. Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse. Tramite la valutazione della relazione sul laboratorio, agli studenti sarà permesso di ottenere da -3/+3 punti extra per il voto dell’esame.
La prova di esame sarà valutata secondo i seguenti criteri:
Non idoneo: importanti carenze e/o inaccuratezze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni e limitate capacità critiche e di giudizio, gli argomenti sono esposti in modo non coerente e con linguaggio inappropriato;
18-20: conoscenza e comprensione degli argomenti appena sufficiente con possibili generalizzazioni e imperfezioni; capacità di analisi sintesi e autonomia di giudizio sufficienti, gli argomenti sono esposti in modo frequentemente poco coerente e con un linguaggio poco appropriato/tecnico;
21-23: Conoscenza e comprensione degli argomenti routinaria; Capacità di analisi e sintesi corrette con argomentazione logica sufficientemente coerente e linguaggio appropriato/tecnico
24-26: Discreta conoscenza e comprensione degli argomenti; buone capacità di analisi e sintesi con argomentazioni espresse in modo rigoroso ma con un linguaggio non sempre appropriato/tecnico.
27-29: Conoscenza e comprensione degli argomenti completa; notevoli capacità di analisi e sintesi. Buona autonomia di giudizio. Argomenti esposti in modo rigoroso e con linguaggio appropriato/tecnico
30-30L: Ottimo livello di conoscenza e comprensione approfondita degli argomenti. Ottime capacità di analisi, di sintesi e di autonomia di giudizio. Argomentazioni espresse in modo originale e con linguaggio tecnico appropriato.
Exam Rules
Written Test (exclusively for the first exam after the course). The duration of the test will be 2-3 hours. It is possible to use a PC for the translation of any texts in English. In this first test, the following will be assigned:
a. A case study with related questions to guide the discussion. For the case analysis, students will be required to answer the questions using specific content and theories studied during the course. Points will not be awarded for answers containing personal opinions unless they are supported by theories, studies, or other textual material. It is also necessary to describe "how" and "why" the referenced theory can be applied to the case study. The answers will be evaluated based on both quantity and quality. The most complete answers that demonstrate a higher level of understanding and analysis will receive higher grades.
b. Theory questions directly related to the reference texts. The questions can be open-ended, closed (multiple choice), or a combination of both.
Oral Test. In the oral test, the candidate may be asked:
a. Theory questions that refer to the reference educational materials.
b. Brief discussion questions concerning some incidents of organizational change, presented orally by the examination committee to focus on the application of theoretical content to real situations.
For both the written test in the first exam after the course and the oral tests for subsequent exams, students must present a report on the Organizational Change Workshop. The workshop aims to develop students' reading and interpretation skills. During the workshop activities, students will independently develop soft skills in reading, interpreting, and intervening in complex organizational situations. Through the evaluation of the workshop report, students can earn from -3 to +3 extra points for the exam grade.
The exam will be evaluated according to the following criteria:
Not suitable: significant deficiencies and/or inaccuracies in knowledge and understanding of the topics; limited analytical and synthesis skills, frequent generalizations, and limited critical and judgment skills, the topics are presented inconsistently and with inappropriate language;
18-20: just sufficient knowledge and understanding of the topics with possible generalizations and imperfections; sufficient analytical, synthesis, and judgment skills, the topics are presented frequently inconsistently and with inappropriate/technical language;
21-23: routine knowledge and understanding of the topics; correct analytical and synthesis skills with sufficiently consistent logical argumentation and appropriate/technical language;
24-26: fair knowledge and understanding of the topics; good analytical and synthesis skills with rigorous but not always appropriate/technical language;
27-29: complete knowledge and understanding of the topics; significant analytical and synthesis skills. Good judgment autonomy. Topics presented rigorously and with appropriate/technical language;
30-30L: excellent level of knowledge and in-depth understanding of the topics. Excellent analytical, synthesis, and judgment autonomy skills. Arguments expressed originally and with appropriate technical language.
Obiettivi Formativi
Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Attraverso le attività sperimentali si intende rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. Esamineremo inoltre come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
Inoltre, riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Learning Objectives
This course focus on the process of implementing change as a critical dimension of business success.
The course have two main goals:
1) Understand how organizational changes can be effectively implemented
2) Improve personal skills and abilities to drive change
KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
Through experimental activities the aim is to make the time spent in the classroom more functional and productive for the teaching-learning process, investing the session hours in solving the most complex problems, deepening topics, linking themes and analyzing disciplinary contents, producing works in groups and in peer-to-peer mode in an assisted context.
APPLYING KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
In experimental activities, teachers are no longer simply "knowledge dispensers", but take on a guiding and tutoring role by providing students with their own classroom assistance to bring out meaningful observations and considerations through shared exercises, research and learning by doing re-elaborations.
MAKING JUDGEMENTS:
During the course we will examine the various theories, conceptual models and patterns of change through a continuous confrontation with the experiences and dilemmas of practice in order to understand what contributes to the realization of a positive and lasting change. We will also examine how individuals in the front line, as well as those in managerial positions, express their contribution to change and interact with others to produce change.
Furthermore, by reflecting on the theory, practice and experience of change, we will seek to develop personal profiles of how we interpret change and the relationships, beliefs and materials that inspire us to undertake and sustain change. We will enrich the instrumentation at our disposal and our ideas for navigating and implementing change.
COMMUNICATION SKILLS:
One of the expected output is the full involvement of the students in the development of the sessions and, therefore, in the learning process. Guided by the objective of encouraging the learning of the entire class (and not only of the individual student), it is necessarily required to all students attending to read the assigned readings and case studies and the preparation of a Powerpoint presentation before each lesson, so as to allow each student to actively participate in the discussions undertaken in the classroom.
LEARNING SKILLS:
In order to facilitate the learning process and to give students a view into the world of change, specific moments of workgroup will be organised for the analysis and solution of complex organisational issues.
Prerequisiti
Prerequisites
Programma
La prima e la seconda sezione, Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo, si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Sezione 1: Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
#1 Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
#2 Perché avviene il cambiamento?
#3 Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
Sezione 2: Guidare il cambiamento organizzativo
#4 Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 La gestione giorno per giorno del cambiamento
#6 Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulazione di cambiamento
#8 Simulazione di cambiamento
#9 Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
#10 Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
#11 Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
#12 Guidare il cambiamento: cambiamenti di assetto proprietario e CASI Supervalu, Reader’s Digest, Heinz e HTPG
#13 Sviluppo di una cultura innovativa e CASO IDEO Product Development
Sezione 3: Implementare il cambiamento organizzativo
#14 Implementazione del cambiamento: gestione della comunicazione di una fusione - cosa, quando, come e chi cambiare e CASO AlphaNet e OmegaCom
#15 Implementazione e sperimentare il cambiamento organizzativo e CASO Broadway Brokers
#16 Implementazione del cambiamento dal basso e CASI The Young Change Agents, Susan Baskin e Change Agent in Waiting
#17 Istituire best practices al cambiamento organizzativo e CASO Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigare nel cambiamento in mezzo a opinioni e percezioni diverse
#19 Navigare le dinamiche culturali nel cambiamento
#20 Creare il miglior “autoritratto” nel cambiamento organizzativo
Sezione 4: Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
#21 Nuove Prospettive I° e CASO A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 Nuove Prospettive II°
#23 Cambiamento continuo: sviluppare la capacità di cambiamento organizzativo e sostenere le performance a lungo termine
#24 Simulazione di cambiamento
#25 Simulazione di cambiamento
#26 Collaborare non tradizionalmente sulla ricerca del cambiamento organizzativo
#27 Wrap up del corso
Program
The first and second sections, Introduction to the world of organisational change and Leading organisational change, focus on the Leadership of change from above, the main types and drivers of organizational change, such as strategic, leadership, cultural, structural, ownership, and communities and differences between these transformations. Some of these are "long marches" in which there are gradual and incremental changes through multi-stage change processes. Others are "handshakes" in which important, brief changes are instituted and their impact is immediately perceived. Some are changes to stimulate growth and some are geared towards downsizing and cost cutting. The aim is to gain an understanding of how these types of transformations take place, how changes have been defined, the sources of resistance encountered and how leaders are involved in all this effort. Finally, we will focus on the impact of change on employees.
The third section, Implementing organisational change, examine the world of implementation tools and techniques, and the ingredients for successful change management.
The fourth section, New perspectives on organisational change, focuses on new ways of change in order to develop change skills: building smooth and effective change, rather than passive introduction of change, and guiding and implementing continuous change.
Section 1: Introduction to the world of organisational change
#1 Introduction to the course and focus on the organisational change process
#2 Why does change happen?
#3 The world of organisational change: leading, implementing and experiencing change and CASE Donna Dubinsky
Section 2: Driving organisational change
#4 Driving change: evolutionary and revolutionary change and CASE Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 Day-to-day change management
#6 Driving organisational change: When to change? Who to involve? Change management approaches and CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulating Change
#8 Simulating Change
#9 Identifying and creating opportunities for organisational change
#10 Driving change: ingredients of successful change and CASE Cadbury (A), (B), (C) and (D)
#11 Addressing the 'political' issues associated with organisational change and CASE John Smithers: Change Agent
#12 Driving change: ownership changes and CASES Supervalu, Reader's Digest, Heinz and HTPG
#13 Developing an innovative culture and CASE IDEO Product Development
Section 3: Implementing organisational change
#14 Implementing change: Managing merger communication - what, when, how and who to change and CASES AlphaNet and OmegaCom
#15 Implementing and experiencing organisational change and CASE Broadway Brokers
#16 Implementing change from the bottom up and CASES The Young Change Agents, Susan Baskin and Change Agent in Waiting
#17 Establishing Best Practices in Organisational Change and CASE Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigating change amidst differing opinions and perceptions
#19 Navigating cultural dynamics in change
#20 Creating the best "self-portrait" in organisational change
Section 4: New Perspectives on Organisational Change
#21 New Perspectives I° and CASE A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 New Perspectives II
#23 Continuous Change: Developing Organisational Change Capacity and Sustaining Long-Term Performance
#24 Simulation of change
#25 Simulation of change
#26 Collaborating non-traditionally on organisational change research
#27 Course wrap-up
Testi Adottati
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Books
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Bibliografia
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3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
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12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Bibliography
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Optional readings:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Case studies:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Other study material
Slides and course materials are available on the website.
Modalità di svolgimento
1) Attività sperimentali
Le Attività sperimentali sono caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze. Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti: 1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere; 2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito, ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento; 3) Momento ristrutturativo e conclusivo: il docente valuta e corregge i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un PC utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Nel syllabus analitico sono presenti le domande riguardanti ciascun caso affrontato. I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Teaching methods
1) Experimental activities
Experimental Activities are characterized by a strong interaction between teacher and students in order to facilitate the transfer of notions and knowledge. An experimental activity is structured in three moments: 1) Preparatory moment: the teachers have selected resources related to the subject in question useful to provide an introduction, a conceptual framework and have assigned to the students tasks to be carried out; 2) 2) Operating moment: this is the phase in which the students carry out the task, i.e. they create products to demonstrate their learning; 3) Restructuring and concluding moment: the teacher evaluates and corrects the products elaborated by the students and their contributions, fixes the conceptual knots emerged and above all accompanies the class towards a significant re-elaboration of what has been learned.
2) Role Playing
Role playing is a simulative technique that requires students to play, for a limited time, the role of "actors", i.e. to represent certain roles in interaction with each other, while the other students act as "observers" of the contents and processes that the representation manifests. Role-playing is a valuable tool for training, based on the simulation of something that has or could have relevance to a real situation and is structured in such a way as to be emotionally engaging. The characteristics of this technique provide multiple stimuli to learning through imitation, action, observation of the behavior of others and comments received on their own, through the analysis of the entire process.
In the preparation of a Role playing session, each student must prepare, through the reading of the materials indicated for the session, to play one of the roles of the actors described in the situation analyzed.
3) Simulations
Creation of a model that allows to evaluate and predict the dynamic development of a series of events or processes following the imposition of certain conditions by students in the design, guidance and implementation of an organizational change. In order to carry out the simulations, students are asked to carefully read the indications given in the analytical syllabus and to bring a PC in class, useful for the implementation of the simulation.
4) Discussion of case presentations
In the analytical syllabus there are questions regarding each case dealt with. The cases have been designed to integrate and deepen concepts addressed and studied also from a theoretical point of view. The preparation and discussion of cases does not exclude the study of theoretical contents related to cases in order to pass the course examination.
Regolamento Esame
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti. Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse. Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo esame dopo il corso.
La prova di esame sarà valutata secondo i seguenti criteri:
Non idoneo: importanti carenze e/o inaccuratezze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni e limitate capacità critiche e di giudizio, gli argomenti sono esposti in modo non coerente e con linguaggio inappropriato;
18-20: conoscenza e comprensione degli argomenti appena sufficiente con possibili generalizzazioni e imperfezioni; capacità di analisi sintesi e autonomia di giudizio sufficienti, gli argomenti sono esposti in modo frequentemente poco coerente e con un linguaggio poco appropriato/tecnico;
21-23: Conoscenza e comprensione degli argomenti routinaria; Capacità di analisi e sintesi corrette con argomentazione logica sufficientemente coerente e linguaggio appropriato/tecnico
24-26: Discreta conoscenza e comprensione degli argomenti; buone capacità di analisi e sintesi con argomentazioni espresse in modo rigoroso ma con un linguaggio non sempre appropriato/tecnico.
27-29: Conoscenza e comprensione degli argomenti completa; notevoli capacità di analisi e sintesi. Buona autonomia di giudizio. Argomenti esposti in modo rigoroso e con linguaggio appropriato/tecnico
30-30L: Ottimo livello di conoscenza e comprensione approfondita degli argomenti. Ottime capacità di analisi, di sintesi e di autonomia di giudizio. Argomentazioni espresse in modo originale e con linguaggio tecnico appropriato.
Exam Rules
The exam shall consist of a written test or an oral test.
1. Written test. The duration of the test will be 2-3 hours. It can be used a PC to translate any English text. In this first test it will be assigned:
a. A case study with related questions in order to lead the discussion. For case analysis, therefore, students will be asked to answer questions using specific content and theories studied in the course. It will not be possible to obtain scores for answers containing personal opinions unless these are supported by theories, studies or other text material. It is also necessary to describe "how" and "for what reason" the theory referred to can be applied to the case being studied. Responses will be evaluated on the basis of both quantity and quality. More comprehensive responses that demonstrate a higher level of understanding and analysis will receive higher ratings.
b. Theoretical questions directly related to the reference texts. Questions can be open, multiple choice, or a combination of the two above.
2) Oral test. In the oral test, the candidate may be asked to answer the questions:
a. Theoretical questions related to the reference materials .
b. Questions for short discussion of some incidents of organizational change, orally advanced by the examination committee in order to focus attention on the application to real situations of the theoretical content of the course.
Finally, the laboratory of organizational change aims to develop the reading and interpretation skills of the students attending the course. During the activities of the workshop students will be able to develop autonomously the soft dimensions of reading, interpretation and intervention in complex organizational situations. Students participating in the workshop will be allowed to get a bonus of -3/+3 extra points for the first exam after the course.
The exam will be assessed according to the following criteria:
Not Successful: important deficiencies and/or inaccuracies in the knowledge and understanding of the topics; limited ability to analyse and synthesise, frequent generalisations and limited critical and judgemental skills, the topics are set out inconsistently and with inappropriate language;
18-20: Barely sufficient knowledge and understanding of the topics with possible generalisations and imperfections; sufficient capacity for analysis synthesis and autonomy of judgement, topics are frequently exposed in an incoherent way and with inappropriate/technical language;
21-23: Routine knowledge and understanding of topics; ability to analyse and synthesise correctly with sufficiently coherent logical argumentation and appropriate/technical language;
24-26: Fair knowledge and understanding of the topics; Good analytical and synthetic skills with arguments expressed in a rigorous manner but with language that is not always appropriate/technical;
27-29: Comprehensive knowledge and understanding of the topics; considerable capacity for analysis and synthesis. Good autonomy of judgement. Arguments presented in a rigorous manner and with appropriate/technical language;
30-30L: Excellent level of knowledge and thorough understanding of topics. Excellent analytical and synthetic skills and independent judgement. Arguments expressed in an original manner and with appropriate technical language.
Modalità di frequenza
Attendance Rules
Obiettivi Formativi
Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Attraverso le attività sperimentali si intende rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. Esamineremo inoltre come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
Inoltre, riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Learning Objectives
This course focus on the process of implementing change as a critical dimension of business success.
The course have two main goals:
1) Understand how organizational changes can be effectively implemented
2) Improve personal skills and abilities to drive change
KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
Through experimental activities the aim is to make the time spent in the classroom more functional and productive for the teaching-learning process, investing the session hours in solving the most complex problems, deepening topics, linking themes and analyzing disciplinary contents, producing works in groups and in peer-to-peer mode in an assisted context.
APPLYING KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
In experimental activities, teachers are no longer simply "knowledge dispensers", but take on a guiding and tutoring role by providing students with their own classroom assistance to bring out meaningful observations and considerations through shared exercises, research and learning by doing re-elaborations.
MAKING JUDGEMENTS:
During the course we will examine the various theories, conceptual models and patterns of change through a continuous confrontation with the experiences and dilemmas of practice in order to understand what contributes to the realization of a positive and lasting change. We will also examine how individuals in the front line, as well as those in managerial positions, express their contribution to change and interact with others to produce change.
Furthermore, by reflecting on the theory, practice and experience of change, we will seek to develop personal profiles of how we interpret change and the relationships, beliefs and materials that inspire us to undertake and sustain change. We will enrich the instrumentation at our disposal and our ideas for navigating and implementing change.
COMMUNICATION SKILLS:
One of the expected output is the full involvement of the students in the development of the sessions and, therefore, in the learning process. Guided by the objective of encouraging the learning of the entire class (and not only of the individual student), it is necessarily required to all students attending to read the assigned readings and case studies and the preparation of a Powerpoint presentation before each lesson, so as to allow each student to actively participate in the discussions undertaken in the classroom.
LEARNING SKILLS:
In order to facilitate the learning process and to give students a view into the world of change, specific moments of workgroup will be organised for the analysis and solution of complex organisational issues.
Prerequisiti
Prerequisites
Programma
La prima e la seconda sezione, Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo, si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Sezione 1: Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
#1 Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
#2 Perché avviene il cambiamento?
#3 Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
Sezione 2: Guidare il cambiamento organizzativo
#4 Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 La gestione giorno per giorno del cambiamento
#6 Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulazione di cambiamento
#8 Simulazione di cambiamento
#9 Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
#10 Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
#11 Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
#12 Guidare il cambiamento: cambiamenti di assetto proprietario e CASI Supervalu, Reader’s Digest, Heinz e HTPG
#13 Sviluppo di una cultura innovativa e CASO IDEO Product Development
Sezione 3: Implementare il cambiamento organizzativo
#14 Implementazione del cambiamento: gestione della comunicazione di una fusione - cosa, quando, come e chi cambiare e CASO AlphaNet e OmegaCom
#15 Implementazione e sperimentare il cambiamento organizzativo e CASO Broadway Brokers
#16 Implementazione del cambiamento dal basso e CASI The Young Change Agents, Susan Baskin e Change Agent in Waiting
#17 Istituire best practices al cambiamento organizzativo e CASO Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigare nel cambiamento in mezzo a opinioni e percezioni diverse
#19 Navigare le dinamiche culturali nel cambiamento
#20 Creare il miglior “autoritratto” nel cambiamento organizzativo
Sezione 4: Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
#21 Nuove Prospettive I° e CASO A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 Nuove Prospettive II°
#23 Cambiamento continuo: sviluppare la capacità di cambiamento organizzativo e sostenere le performance a lungo termine
#24 Simulazione di cambiamento
#25 Simulazione di cambiamento
#26 Collaborare non tradizionalmente sulla ricerca del cambiamento organizzativo
#27 Wrap up del corso
Program
The first and second sections, Introduction to the world of organisational change and Leading organisational change, focus on the Leadership of change from above, the main types and drivers of organizational change, such as strategic, leadership, cultural, structural, ownership, and communities and differences between these transformations. Some of these are "long marches" in which there are gradual and incremental changes through multi-stage change processes. Others are "handshakes" in which important, brief changes are instituted and their impact is immediately perceived. Some are changes to stimulate growth and some are geared towards downsizing and cost cutting. The aim is to gain an understanding of how these types of transformations take place, how changes have been defined, the sources of resistance encountered and how leaders are involved in all this effort. Finally, we will focus on the impact of change on employees.
The third section, Implementing organisational change, examine the world of implementation tools and techniques, and the ingredients for successful change management.
The fourth section, New perspectives on organisational change, focuses on new ways of change in order to develop change skills: building smooth and effective change, rather than passive introduction of change, and guiding and implementing continuous change.
Section 1: Introduction to the world of organisational change
#1 Introduction to the course and focus on the organisational change process
#2 Why does change happen?
#3 The world of organisational change: leading, implementing and experiencing change and CASE Donna Dubinsky
Section 2: Driving organisational change
#4 Driving change: evolutionary and revolutionary change and CASE Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 Day-to-day change management
#6 Driving organisational change: When to change? Who to involve? Change management approaches and CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulating Change
#8 Simulating Change
#9 Identifying and creating opportunities for organisational change
#10 Driving change: ingredients of successful change and CASE Cadbury (A), (B), (C) and (D)
#11 Addressing the 'political' issues associated with organisational change and CASE John Smithers: Change Agent
#12 Driving change: ownership changes and CASES Supervalu, Reader's Digest, Heinz and HTPG
#13 Developing an innovative culture and CASE IDEO Product Development
Section 3: Implementing organisational change
#14 Implementing change: Managing merger communication - what, when, how and who to change and CASES AlphaNet and OmegaCom
#15 Implementing and experiencing organisational change and CASE Broadway Brokers
#16 Implementing change from the bottom up and CASES The Young Change Agents, Susan Baskin and Change Agent in Waiting
#17 Establishing Best Practices in Organisational Change and CASE Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigating change amidst differing opinions and perceptions
#19 Navigating cultural dynamics in change
#20 Creating the best "self-portrait" in organisational change
Section 4: New Perspectives on Organisational Change
#21 New Perspectives I° and CASE A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 New Perspectives II
#23 Continuous Change: Developing Organisational Change Capacity and Sustaining Long-Term Performance
#24 Simulation of change
#25 Simulation of change
#26 Collaborating non-traditionally on organisational change research
#27 Course wrap-up
Testi Adottati
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Books
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Bibliografia
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Bibliography
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Optional readings:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Case studies:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Other study material
Slides and course materials are available on the website.
Modalità di svolgimento
1) Attività sperimentali
Le Attività sperimentali sono caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze. Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti: 1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere; 2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito, ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento; 3) Momento ristrutturativo e conclusivo: il docente valuta e corregge i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un PC utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Nel syllabus analitico sono presenti le domande riguardanti ciascun caso affrontato. I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Teaching methods
1) Experimental activities
Experimental Activities are characterized by a strong interaction between teacher and students in order to facilitate the transfer of notions and knowledge. An experimental activity is structured in three moments: 1) Preparatory moment: the teachers have selected resources related to the subject in question useful to provide an introduction, a conceptual framework and have assigned to the students tasks to be carried out; 2) 2) Operating moment: this is the phase in which the students carry out the task, i.e. they create products to demonstrate their learning; 3) Restructuring and concluding moment: the teacher evaluates and corrects the products elaborated by the students and their contributions, fixes the conceptual knots emerged and above all accompanies the class towards a significant re-elaboration of what has been learned.
2) Role Playing
Role playing is a simulative technique that requires students to play, for a limited time, the role of "actors", i.e. to represent certain roles in interaction with each other, while the other students act as "observers" of the contents and processes that the representation manifests. Role-playing is a valuable tool for training, based on the simulation of something that has or could have relevance to a real situation and is structured in such a way as to be emotionally engaging. The characteristics of this technique provide multiple stimuli to learning through imitation, action, observation of the behavior of others and comments received on their own, through the analysis of the entire process.
In the preparation of a Role playing session, each student must prepare, through the reading of the materials indicated for the session, to play one of the roles of the actors described in the situation analyzed.
3) Simulations
Creation of a model that allows to evaluate and predict the dynamic development of a series of events or processes following the imposition of certain conditions by students in the design, guidance and implementation of an organizational change. In order to carry out the simulations, students are asked to carefully read the indications given in the analytical syllabus and to bring a PC in class, useful for the implementation of the simulation.
4) Discussion of case presentations
In the analytical syllabus there are questions regarding each case dealt with. The cases have been designed to integrate and deepen concepts addressed and studied also from a theoretical point of view. The preparation and discussion of cases does not exclude the study of theoretical contents related to cases in order to pass the course examination.
Regolamento Esame
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti. Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse. Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo esame dopo il corso.
La prova di esame sarà valutata secondo i seguenti criteri:
Non idoneo: importanti carenze e/o inaccuratezze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni e limitate capacità critiche e di giudizio, gli argomenti sono esposti in modo non coerente e con linguaggio inappropriato;
18-20: conoscenza e comprensione degli argomenti appena sufficiente con possibili generalizzazioni e imperfezioni; capacità di analisi sintesi e autonomia di giudizio sufficienti, gli argomenti sono esposti in modo frequentemente poco coerente e con un linguaggio poco appropriato/tecnico;
21-23: Conoscenza e comprensione degli argomenti routinaria; Capacità di analisi e sintesi corrette con argomentazione logica sufficientemente coerente e linguaggio appropriato/tecnico
24-26: Discreta conoscenza e comprensione degli argomenti; buone capacità di analisi e sintesi con argomentazioni espresse in modo rigoroso ma con un linguaggio non sempre appropriato/tecnico.
27-29: Conoscenza e comprensione degli argomenti completa; notevoli capacità di analisi e sintesi. Buona autonomia di giudizio. Argomenti esposti in modo rigoroso e con linguaggio appropriato/tecnico
30-30L: Ottimo livello di conoscenza e comprensione approfondita degli argomenti. Ottime capacità di analisi, di sintesi e di autonomia di giudizio. Argomentazioni espresse in modo originale e con linguaggio tecnico appropriato.
Exam Rules
The exam shall consist of a written test or an oral test.
1. Written test. The duration of the test will be 2-3 hours. It can be used a PC to translate any English text. In this first test it will be assigned:
a. A case study with related questions in order to lead the discussion. For case analysis, therefore, students will be asked to answer questions using specific content and theories studied in the course. It will not be possible to obtain scores for answers containing personal opinions unless these are supported by theories, studies or other text material. It is also necessary to describe "how" and "for what reason" the theory referred to can be applied to the case being studied. Responses will be evaluated on the basis of both quantity and quality. More comprehensive responses that demonstrate a higher level of understanding and analysis will receive higher ratings.
b. Theoretical questions directly related to the reference texts. Questions can be open, multiple choice, or a combination of the two above.
2) Oral test. In the oral test, the candidate may be asked to answer the questions:
a. Theoretical questions related to the reference materials .
b. Questions for short discussion of some incidents of organizational change, orally advanced by the examination committee in order to focus attention on the application to real situations of the theoretical content of the course.
Finally, the laboratory of organizational change aims to develop the reading and interpretation skills of the students attending the course. During the activities of the workshop students will be able to develop autonomously the soft dimensions of reading, interpretation and intervention in complex organizational situations. Students participating in the workshop will be allowed to get a bonus of -3/+3 extra points for the first exam after the course.
The exam will be assessed according to the following criteria:
Not Successful: important deficiencies and/or inaccuracies in the knowledge and understanding of the topics; limited ability to analyse and synthesise, frequent generalisations and limited critical and judgemental skills, the topics are set out inconsistently and with inappropriate language;
18-20: Barely sufficient knowledge and understanding of the topics with possible generalisations and imperfections; sufficient capacity for analysis synthesis and autonomy of judgement, topics are frequently exposed in an incoherent way and with inappropriate/technical language;
21-23: Routine knowledge and understanding of topics; ability to analyse and synthesise correctly with sufficiently coherent logical argumentation and appropriate/technical language;
24-26: Fair knowledge and understanding of the topics; Good analytical and synthetic skills with arguments expressed in a rigorous manner but with language that is not always appropriate/technical;
27-29: Comprehensive knowledge and understanding of the topics; considerable capacity for analysis and synthesis. Good autonomy of judgement. Arguments presented in a rigorous manner and with appropriate/technical language;
30-30L: Excellent level of knowledge and thorough understanding of topics. Excellent analytical and synthetic skills and independent judgement. Arguments expressed in an original manner and with appropriate technical language.
Modalità di frequenza
Attendance Rules
Obiettivi Formativi
Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Attraverso le attività sperimentali si intende rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. Esamineremo inoltre come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
Inoltre, riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Learning Objectives
This course focus on the process of implementing change as a critical dimension of business success.
The course have two main goals:
1) Understand how organizational changes can be effectively implemented
2) Improve personal skills and abilities to drive change
KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
Through experimental activities the aim is to make the time spent in the classroom more functional and productive for the teaching-learning process, investing the session hours in solving the most complex problems, deepening topics, linking themes and analyzing disciplinary contents, producing works in groups and in peer-to-peer mode in an assisted context.
APPLYING KNOWLEDGE AND UNDERSTANDING:
In experimental activities, teachers are no longer simply "knowledge dispensers", but take on a guiding and tutoring role by providing students with their own classroom assistance to bring out meaningful observations and considerations through shared exercises, research and learning by doing re-elaborations.
MAKING JUDGEMENTS:
During the course we will examine the various theories, conceptual models and patterns of change through a continuous confrontation with the experiences and dilemmas of practice in order to understand what contributes to the realization of a positive and lasting change. We will also examine how individuals in the front line, as well as those in managerial positions, express their contribution to change and interact with others to produce change.
Furthermore, by reflecting on the theory, practice and experience of change, we will seek to develop personal profiles of how we interpret change and the relationships, beliefs and materials that inspire us to undertake and sustain change. We will enrich the instrumentation at our disposal and our ideas for navigating and implementing change.
COMMUNICATION SKILLS:
One of the expected output is the full involvement of the students in the development of the sessions and, therefore, in the learning process. Guided by the objective of encouraging the learning of the entire class (and not only of the individual student), it is necessarily required to all students attending to read the assigned readings and case studies and the preparation of a Powerpoint presentation before each lesson, so as to allow each student to actively participate in the discussions undertaken in the classroom.
LEARNING SKILLS:
In order to facilitate the learning process and to give students a view into the world of change, specific moments of workgroup will be organised for the analysis and solution of complex organisational issues.
Prerequisiti
Prerequisites
Programma
La prima e la seconda sezione, Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo, si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Sezione 1: Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
#1 Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
#2 Perché avviene il cambiamento?
#3 Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
Sezione 2: Guidare il cambiamento organizzativo
#4 Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 La gestione giorno per giorno del cambiamento
#6 Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulazione di cambiamento
#8 Simulazione di cambiamento
#9 Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
#10 Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
#11 Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
#12 Guidare il cambiamento: cambiamenti di assetto proprietario e CASI Supervalu, Reader’s Digest, Heinz e HTPG
#13 Sviluppo di una cultura innovativa e CASO IDEO Product Development
Sezione 3: Implementare il cambiamento organizzativo
#14 Implementazione del cambiamento: gestione della comunicazione di una fusione - cosa, quando, come e chi cambiare e CASO AlphaNet e OmegaCom
#15 Implementazione e sperimentare il cambiamento organizzativo e CASO Broadway Brokers
#16 Implementazione del cambiamento dal basso e CASI The Young Change Agents, Susan Baskin e Change Agent in Waiting
#17 Istituire best practices al cambiamento organizzativo e CASO Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigare nel cambiamento in mezzo a opinioni e percezioni diverse
#19 Navigare le dinamiche culturali nel cambiamento
#20 Creare il miglior “autoritratto” nel cambiamento organizzativo
Sezione 4: Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
#21 Nuove Prospettive I° e CASO A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 Nuove Prospettive II°
#23 Cambiamento continuo: sviluppare la capacità di cambiamento organizzativo e sostenere le performance a lungo termine
#24 Simulazione di cambiamento
#25 Simulazione di cambiamento
#26 Collaborare non tradizionalmente sulla ricerca del cambiamento organizzativo
#27 Wrap up del corso
Program
The first and second sections, Introduction to the world of organisational change and Leading organisational change, focus on the Leadership of change from above, the main types and drivers of organizational change, such as strategic, leadership, cultural, structural, ownership, and communities and differences between these transformations. Some of these are "long marches" in which there are gradual and incremental changes through multi-stage change processes. Others are "handshakes" in which important, brief changes are instituted and their impact is immediately perceived. Some are changes to stimulate growth and some are geared towards downsizing and cost cutting. The aim is to gain an understanding of how these types of transformations take place, how changes have been defined, the sources of resistance encountered and how leaders are involved in all this effort. Finally, we will focus on the impact of change on employees.
The third section, Implementing organisational change, examine the world of implementation tools and techniques, and the ingredients for successful change management.
The fourth section, New perspectives on organisational change, focuses on new ways of change in order to develop change skills: building smooth and effective change, rather than passive introduction of change, and guiding and implementing continuous change.
Section 1: Introduction to the world of organisational change
#1 Introduction to the course and focus on the organisational change process
#2 Why does change happen?
#3 The world of organisational change: leading, implementing and experiencing change and CASE Donna Dubinsky
Section 2: Driving organisational change
#4 Driving change: evolutionary and revolutionary change and CASE Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 Day-to-day change management
#6 Driving organisational change: When to change? Who to involve? Change management approaches and CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulating Change
#8 Simulating Change
#9 Identifying and creating opportunities for organisational change
#10 Driving change: ingredients of successful change and CASE Cadbury (A), (B), (C) and (D)
#11 Addressing the 'political' issues associated with organisational change and CASE John Smithers: Change Agent
#12 Driving change: ownership changes and CASES Supervalu, Reader's Digest, Heinz and HTPG
#13 Developing an innovative culture and CASE IDEO Product Development
Section 3: Implementing organisational change
#14 Implementing change: Managing merger communication - what, when, how and who to change and CASES AlphaNet and OmegaCom
#15 Implementing and experiencing organisational change and CASE Broadway Brokers
#16 Implementing change from the bottom up and CASES The Young Change Agents, Susan Baskin and Change Agent in Waiting
#17 Establishing Best Practices in Organisational Change and CASE Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigating change amidst differing opinions and perceptions
#19 Navigating cultural dynamics in change
#20 Creating the best "self-portrait" in organisational change
Section 4: New Perspectives on Organisational Change
#21 New Perspectives I° and CASE A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 New Perspectives II
#23 Continuous Change: Developing Organisational Change Capacity and Sustaining Long-Term Performance
#24 Simulation of change
#25 Simulation of change
#26 Collaborating non-traditionally on organisational change research
#27 Course wrap-up
Testi Adottati
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Books
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
Bibliografia
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Bibliography
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Optional readings:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Case studies:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Other study material
Slides and course materials are available on the website.
Modalità di svolgimento
1) Attività sperimentali
Le Attività sperimentali sono caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze. Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti: 1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere; 2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito, ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento; 3) Momento ristrutturativo e conclusivo: il docente valuta e corregge i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un PC utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Nel syllabus analitico sono presenti le domande riguardanti ciascun caso affrontato. I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Teaching methods
1) Experimental activities
Experimental Activities are characterized by a strong interaction between teacher and students in order to facilitate the transfer of notions and knowledge. An experimental activity is structured in three moments: 1) Preparatory moment: the teachers have selected resources related to the subject in question useful to provide an introduction, a conceptual framework and have assigned to the students tasks to be carried out; 2) 2) Operating moment: this is the phase in which the students carry out the task, i.e. they create products to demonstrate their learning; 3) Restructuring and concluding moment: the teacher evaluates and corrects the products elaborated by the students and their contributions, fixes the conceptual knots emerged and above all accompanies the class towards a significant re-elaboration of what has been learned.
2) Role Playing
Role playing is a simulative technique that requires students to play, for a limited time, the role of "actors", i.e. to represent certain roles in interaction with each other, while the other students act as "observers" of the contents and processes that the representation manifests. Role-playing is a valuable tool for training, based on the simulation of something that has or could have relevance to a real situation and is structured in such a way as to be emotionally engaging. The characteristics of this technique provide multiple stimuli to learning through imitation, action, observation of the behavior of others and comments received on their own, through the analysis of the entire process.
In the preparation of a Role playing session, each student must prepare, through the reading of the materials indicated for the session, to play one of the roles of the actors described in the situation analyzed.
3) Simulations
Creation of a model that allows to evaluate and predict the dynamic development of a series of events or processes following the imposition of certain conditions by students in the design, guidance and implementation of an organizational change. In order to carry out the simulations, students are asked to carefully read the indications given in the analytical syllabus and to bring a PC in class, useful for the implementation of the simulation.
4) Discussion of case presentations
In the analytical syllabus there are questions regarding each case dealt with. The cases have been designed to integrate and deepen concepts addressed and studied also from a theoretical point of view. The preparation and discussion of cases does not exclude the study of theoretical contents related to cases in order to pass the course examination.
Regolamento Esame
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti. Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse. Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo esame dopo il corso.
La prova di esame sarà valutata secondo i seguenti criteri:
Non idoneo: importanti carenze e/o inaccuratezze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni e limitate capacità critiche e di giudizio, gli argomenti sono esposti in modo non coerente e con linguaggio inappropriato;
18-20: conoscenza e comprensione degli argomenti appena sufficiente con possibili generalizzazioni e imperfezioni; capacità di analisi sintesi e autonomia di giudizio sufficienti, gli argomenti sono esposti in modo frequentemente poco coerente e con un linguaggio poco appropriato/tecnico;
21-23: Conoscenza e comprensione degli argomenti routinaria; Capacità di analisi e sintesi corrette con argomentazione logica sufficientemente coerente e linguaggio appropriato/tecnico
24-26: Discreta conoscenza e comprensione degli argomenti; buone capacità di analisi e sintesi con argomentazioni espresse in modo rigoroso ma con un linguaggio non sempre appropriato/tecnico.
27-29: Conoscenza e comprensione degli argomenti completa; notevoli capacità di analisi e sintesi. Buona autonomia di giudizio. Argomenti esposti in modo rigoroso e con linguaggio appropriato/tecnico
30-30L: Ottimo livello di conoscenza e comprensione approfondita degli argomenti. Ottime capacità di analisi, di sintesi e di autonomia di giudizio. Argomentazioni espresse in modo originale e con linguaggio tecnico appropriato.
Exam Rules
The exam shall consist of a written test or an oral test.
1. Written test. The duration of the test will be 2-3 hours. It can be used a PC to translate any English text. In this first test it will be assigned:
a. A case study with related questions in order to lead the discussion. For case analysis, therefore, students will be asked to answer questions using specific content and theories studied in the course. It will not be possible to obtain scores for answers containing personal opinions unless these are supported by theories, studies or other text material. It is also necessary to describe "how" and "for what reason" the theory referred to can be applied to the case being studied. Responses will be evaluated on the basis of both quantity and quality. More comprehensive responses that demonstrate a higher level of understanding and analysis will receive higher ratings.
b. Theoretical questions directly related to the reference texts. Questions can be open, multiple choice, or a combination of the two above.
2) Oral test. In the oral test, the candidate may be asked to answer the questions:
a. Theoretical questions related to the reference materials .
b. Questions for short discussion of some incidents of organizational change, orally advanced by the examination committee in order to focus attention on the application to real situations of the theoretical content of the course.
Finally, the laboratory of organizational change aims to develop the reading and interpretation skills of the students attending the course. During the activities of the workshop students will be able to develop autonomously the soft dimensions of reading, interpretation and intervention in complex organizational situations. Students participating in the workshop will be allowed to get a bonus of -3/+3 extra points for the first exam after the course.
The exam will be assessed according to the following criteria:
Not Successful: important deficiencies and/or inaccuracies in the knowledge and understanding of the topics; limited ability to analyse and synthesise, frequent generalisations and limited critical and judgemental skills, the topics are set out inconsistently and with inappropriate language;
18-20: Barely sufficient knowledge and understanding of the topics with possible generalisations and imperfections; sufficient capacity for analysis synthesis and autonomy of judgement, topics are frequently exposed in an incoherent way and with inappropriate/technical language;
21-23: Routine knowledge and understanding of topics; ability to analyse and synthesise correctly with sufficiently coherent logical argumentation and appropriate/technical language;
24-26: Fair knowledge and understanding of the topics; Good analytical and synthetic skills with arguments expressed in a rigorous manner but with language that is not always appropriate/technical;
27-29: Comprehensive knowledge and understanding of the topics; considerable capacity for analysis and synthesis. Good autonomy of judgement. Arguments presented in a rigorous manner and with appropriate/technical language;
30-30L: Excellent level of knowledge and thorough understanding of topics. Excellent analytical and synthetic skills and independent judgement. Arguments expressed in an original manner and with appropriate technical language.
Modalità di frequenza
Attendance Rules
Aggiornato A.A. 2022-2023
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Docenti
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite e-mail o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Prerequisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’e-mail. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito istituzionale del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via e-mail.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via e-mail, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
Si consiglia agli studenti di verificare sul sito istituzionale del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
B) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
D) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
E) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito istituzionale del corso.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Metodi di insegnamento
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Tutti i frequentanti sono fortemente invitati a munirsi di un laptop/notebook su cui svolgere le varie attività in aula.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un documento word (massimo 10000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso, entro le ore 23 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di un documento e di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione del documento e della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso.
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
- Una o più slide di introduzione e diagnosi della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
- Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
- Una o più slide di conclusione del caso.
- Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Cambiamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso del corso ai docenti del corso, entro le ore 23 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B.
La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Frequenza
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Modalità d’esame
Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta.
Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale.
Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento organizzativo. Questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche desiderate da implementare o implementate in un’organizzazione (privata, pubblica o no-profit) di cui fa parte o di cui è a diretta conoscenza (non sono ammesse conoscenze basate su fonti secondarie, ossia reperite tramite web o altre fonti documentali). Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto/attuato per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 14° e alla 21° sessione ai docenti, che descrivono i progressi previsti/realizzati e le reazioni osservate/possibili allo svolgimento del processo e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO entro la 3° (terza) lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola.
Aggiornato A.A. 2022-2023
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Docenti
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite e-mail o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Prerequisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’e-mail. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito istituzionale del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via e-mail.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via e-mail, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
Si consiglia agli studenti di verificare sul sito istituzionale del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
B) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
D) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
E) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito istituzionale del corso.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Metodi di insegnamento
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Tutti i frequentanti sono fortemente invitati a munirsi di un laptop/notebook su cui svolgere le varie attività in aula.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un documento word (massimo 10000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso, entro le ore 23 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di un documento e di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione del documento e della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso.
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
- Una o più slide di introduzione e diagnosi della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
- Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
- Una o più slide di conclusione del caso.
- Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Cambiamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso del corso ai docenti del corso, entro le ore 23 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B.
La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Frequenza
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Modalità d’esame
Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta.
Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale.
Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento organizzativo. Questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche desiderate da implementare o implementate in un’organizzazione (privata, pubblica o no-profit) di cui fa parte o di cui è a diretta conoscenza (non sono ammesse conoscenze basate su fonti secondarie, ossia reperite tramite web o altre fonti documentali). Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto/attuato per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 14° e alla 21° sessione ai docenti, che descrivono i progressi previsti/realizzati e le reazioni osservate/possibili allo svolgimento del processo e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO entro la 3° (terza) lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola.
Aggiornato A.A. 2021-2022
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Docenti
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Prerequisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito istituzionale del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
Si consiglia agli studenti di verificare sul sito istituzionale del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
B) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
D) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
E) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito istituzionale del corso.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Metodi di insegnamento
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Tutti i frequentanti sono fortemente invitati a munirsi di un laptop/notebook su cui svolgere le varie attività in aula.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un documento word (massimo 10000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso, entro le ore 23 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
- Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
- Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
- Una o più slide di conclusione del caso.
- Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso del corso ai docenti del corso, entro le ore 23 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B.
La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Frequenza
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Modalità d’esame
Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta.
Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale.
Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento organizzativo. Questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche desiderate da implementare o implementate in un’organizzazione (privata, pubblica o no-profit) di cui fa parte o di cui è a diretta conoscenza (non sono ammesse conoscenze basate su fonti secondarie, ossia reperite tramite web o altre fonti documentali). Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto/attuato per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 14° e alla 21° sessione ai docenti, che descrivono i progressi previsti/realizzati e le reazioni osservate/possibili allo svolgimento del processo e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO entro la 3° (terza) lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola.
Syllabus Analitico
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SEZIONE 1: INTRODUZIONE AL MONDO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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Titolo della sessione |
Letture e Note didattiche per la sessione (tutte le letture e le note didattiche devono essere lette prima dell’inizio della sessione di riferimento) |
Preparazione della sessione (tutti i documenti richiesti dalle varie attività devono essere caricati singolarmente e individualmente da tutti gli studenti frequentanti del corso) |
Tipo di sessione |
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Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo |
1. Lettura: C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August. 2. Nota didattica: #1 - Il processo di cambiamento organizzativo |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Si ricordi e si descriva un momento preciso in cui ci si è sentiti più vivi, più coinvolti e/o più entusiasti del coinvolgimento nel generare/creare cambiamenti in un’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza? Cosa ha generato il sentimento? Cosa provavate? Quali sono le 5 parole che meglio possono descrivere quel momento? Predisporre un documento (dove deve essere esplicitamente citata e argomentata la lettura della sessione) di 10000 parole massimo. Nel documento devono essere riportate: a) La storia dell’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza prima del cambiamento, avendo cura di riportare come funzionassero gli ambiti di cambiamento prima del cambiamento . b) La descrizione dei principali attori coinvolti in questa storia e il loro ruolo nel processo di definizione del cambiamento. In particolare, ci si soffermi su come si è sviluppato il momento creativo/innovativo rispetto alla formulazione del cambiamento. c) La descrizione dei vostri sentimenti, emozioni che avete provato al momento dell’annuncio del cambiamento. d) Le 5 parole che meglio possono descrivere il momento dell’annuncio del cambiamento. ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE Predisporre IN CLASSE un documento (dove deve essere esplicitamente citata e argomentata la lettura della sessione) di 1000 parole massimo e che riporti: a) Il processo di implementazione del cambiamento all’interno dell’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza. b) La descrizione dei principali attori coinvolti nel processo di implementazione del cambiamento. c) La descrizione dei vostri sentimenti, emozioni che avete provato al momento dell’implementazione del cambiamento. d) Le 5 parole che meglio possono descrivere il momento dell’annuncio del cambiamento. e) Le principali lezioni apprese da questa esperienza. Ci si prepari a discutere questa esperienza. Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Attività sperimentale (INDIVIDUALE) |
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2 |
Perché avviene il cambiamento? |
1. Lettura: D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204. 2. Lettura: M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13. 3. Lettura: “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 4. Nota didattica: #2 - Perché avviene il cambiamento |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Predisporre un documento di 10000 parole massimo dove si discutono le 3 letture della sessione . ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE Ogni gruppo sviluppi una presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione e riportante un modello, un'immagine, una mappa concettuale (sviluppata SOLO tramite immagini) o una figura che illustri le somiglianze e le differenze tra i diversi modi di cambiamento organizzativo teorizzati nelle 3 letture di questa sessione ( non si deve utilizzare del testo). Predisporre IN CLASSE un documento in cui si descrive la mappa concettuale o la figura sviluppata ( dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 1000 parole massimo e ci si prepari a discutere la mappa concettuale. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Attività sperimentale (DI GRUPPO) |
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Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky |
1. Caso: Donna Dubinsky. 2. Lettura: “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition. 3. Lettura: “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014 4. Lettura: “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2. 5. Nota didattica: #3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Leggere il caso Donna Dubinsky (e le letture) e prepararsi per la discussione in classe sulla base delle seguenti domande: 1. Perché Donna ebbe inizialmente un tale successo? 2. Come e perché le cose si sono “messe male” per lei? 3. Cosa avrebbe dovuto fare diversamente? 4. Come Steve Jobs e/o il management di Apple avrebbero dovuto gestire la situazione differentemente? Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso. La struttura del documento deve essere la seguente: a) Introduzione generale · Identificazione dei destinatari del cambiamento e delle loro possibili reazioni. · Come un giovane middle manager dovrebbe gestire un cambiamento e nuove sfide manageriali. b) Perché Dubinsky inizialmente ebbe successo? (1981-1984) · Storia dei success di Dubinsky. · Qualità, attitudini e competenze personali. · Abilitatori organizzativi/aziendali al suo successo. · Avrebbe dovuto/potuto fare qualcosa di diverso? c) Come e perché la situazione positiva di Dubinsky si smonta? · Cosa è cambiato nel contesto aziendale e Apple? · Chi sono i principali attori in questa evoluzione? Che ruolo hanno? d) Come ha reagito Dubinsky e perché? Descrivere le fasi che attraversa Dubinsky in termini di suoi sentimenti ed emozioni e si identifichino nel caso i momenti/comportamenti che possono descrivere tali sentimenti/emozioni e) Come avrebbero potuto Dubinsky e gli altri di Apple gestire la situazione in modo diverso? f) Che possibile evoluzione della situazione prevedete? g) Cosa avrebbe dovuto imparare Dubinsky dal cambiamento? Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide di sintesi del documento riportante i punti della struttura del documento da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Presentazione e discussione caso (DI GRUPPO) |
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SEZIONE 2: GUIDARE IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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Titolo della sessione |
Letture per la sessione |
Preparazione della sessione |
Tipo di sessione |
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Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008 |
1. Caso: Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008 2. Lettura: “Whatever Happened to Mother Merrill?,” The New York Times, August 3, 2003. 3. Lettura: “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004. 4. Lettura: “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated). 5. Lettura: Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503. 6. Nota didattica: #4 - Guidare il cambiamento |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Leggere il caso e le letture e prepararsi per discutere le seguenti domande (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) : 1. Come e perché Komansky cambiò Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale? 2. Come e perché O'Neal ha cambiato Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale? 3. Quanto bene Thain ha gestito il cambiamento per Merrill Lynch? 4. Quali lezioni si traggono dal decennio della storia di Merrill Lynch su come gestire il cambiamento? Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso. La struttura del documento deve essere la seguente: a) Introduzione · Descrivere gli enormi cambiamenti nel settore bancario nell'ultimo decennio in cui è ambientato il caso, in termini di strategia normativa e competitiva, leader e di un'enorme volatilità di alti e bassi. · In che situazione si trova il settore bancario nel primo decennio degli anni 2000? b) Il contesto Merril · Qual è la vostra reazione in generale all'intera saga di Merrill? · Immaginate che questa fosse un'opera shakespeariana. Quali temi e drammi universali emergono secondo voi? Argomentate la risposta. o Errore umano o sfortuna? o Tempesta perfetta di fattori interni ed esterni? o Tragedia? Prevedibile e prevenibile? Arroganza? Cupidigia? c) Descrivere il cambiamento di ogni leader Merrill in termini di 1. Agenda del cambiamento e background personale, 2. Processo/stile di cambiamento, 3. Risultati ottenuti e 4. Voto al cambiamento realizzato · Era Komansky: qual è stata la sua agenda di cambiamento / crescita / leadership? Come pensate che fosse il suo processo di cambiamento (non è realmente contenuto nel caso, ma può essere facilmente ricostruito)? Quali risultati ha raggiunto? Che voto gli dareste nel complesso su una scala da 0 a 10? · Era O'Neal. Rispondere alle stesse domande per l’era di Komansky. · Brevissima era di John Thain. Rispondere alle stesse domande per l’era Komansky e O’Neal. d) Valutazione generale · Chi dei tre leader ha deciso di apportare il cambiamento più grande? · Quali sono le lezioni apprese da questa saga? e) Chiusura Il caso solleva molte questioni e domande che possono essere evidenziate come segue. Scegliete uno o più dei seguenti argomenti e discuteteli. · Leadership del cambiamento: insider vs outsider: chi ha più probabilità di essere efficace? A quali condizioni? Diversi leader del cambiamento sono adatti a epoche ed esigenze di cambiamento diverse. Quanto bene le aziende abbinano il leader alla sfida? · Tensioni prevedibili e paradossi nel guidare il cambiamento. Passato vs futuro: quando lasci andare il passato, cosa lasci andare e cosa cambi e aggiungi? Stile partecipativo vs. direttivo: A quali condizioni è opportuno coinvolgere le persone nel processo (O'Neal molto autocratico contro Komansky che era probabilmente più inclusivo)? Assorbimento: quanto cambiamento può assorbire un'organizzazione? In una volta? Cumulativamente? · Il cambiamento richiede spesso di annullare le modifiche apportate dai predecessori man mano che cambiano l'ambiente, la concorrenza e le pressioni degli azionisti. · Determinate cosa guida un cambiamento, l'entità del cambiamento richiesto e abbinate il processo di cambiamento e la filosofia a queste condizioni. Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide di sintesi del documento riportante i punti della struttura del documento da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Presentazione e discussione caso (DI GRUPPO) |
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La gestione giorno per giorno del cambiamento |
1. Lettura: D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October. 2. Lettura: Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September. 3. Nota didattica: #5 - Il cambiamento giorno per giorno |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Si individui un possibile (chiaramente identificato in termini di urgenza di intervento) cambiamento (praticabile in termini di risorse, attori da coinvolgere/azioni da implementare) da introdurre nella nostra Università/Facoltà/Corso di Laurea. Ci si soffermi esclusivamente su quali strategie giornaliere è possibile individuare per introdurre e implementare il cambiamento auspicato, riportate nelle letture (nella predisposizione dell’attività devono essere esplicitamente citate e argomentate le 2 letture della sessione) , rispecchiano maggiormente come voi intendiate gestire il cambiamento individuato. Quale delle prospettive proposte dalle 2 letture vi piacerebbe provare ? Chi sono i possibili Tempered Radicals per il cambiamento auspicato? Quali strategie di cambiamento possono essere attuatedagli studenti? Predisporre un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questa esperienza. ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE Predisporre IN CLASSE, partendo dal documento preparato prima della lezione, un documento di 1000 parole massimo riportante una bozza di piano di cambiamento, riportante: 1. Obiettivo del cambiamento, 2. Fasi di cambiamento e relativa cadenza temporale, 3. Attori del cambiamento in termini di compiti, responsabilità e ruoli, 4. Principali azioni di implementazione del cambiamento, 5. Modalità di comunicazione del cambiamento, 6. Indicatori di risultato del cambiamento. Dove devono essere esplicitamente citati i possibili Tempered Radicals e i relativi quattro approcci/strategie incrementali. Devono, altresì, essere individuati gli attori, middle manager, associandone i quattro profili principali: Imprenditore, Comunicatore, Terapista e Funambolo della corda, argomentandone le ragioni della scelta e ci si prepari a discutere questa iniziativa. Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Attività sperimentale (DI GRUPPO) |
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Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling |
1. Caso: Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change 2. Lettura: “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114). 3. Lettura: “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006. 4. Lettura: “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495 5. Nota didattica: #6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Leggere il caso e le letture (nella predisposizione delle risposte devono essere esplicitamente citate e argomentate le 4 letture della sessione) e prepararsi per discutere quanto segue: 1. Quale è il problema in generale e in discussione per questa Università? Analizzate la situazione della Brandeis prima e dopo la decisione sul museo e identificate il suo bisogno di cambiamento. Il risultato del cambiamento proposto dipendeva da obiettivi di successo interni o esterni? 2. Chi erano i principali soggetti portatori di interessi del problema? Quali interessi esprimevano rispetto al Rose Museum? Questi soggetti erano più sensibili a grandi decisioni strategiche o importanti iniziative economiche o a iniziative operative? 3. Quale avrebbe dovuto essere il livello di “coinvolgimento” dei principali soggetti portatori di interessi del problema prima identificati? Come avrebbero potuto essere coinvolti? Ha lavorato sulle dimensioni di equità nel processo di coinvolgimento? Cosa avrebbe potuto fare in questo senso? 4. È stata creata una vision condivisa? Ha sensibilizzato i propri middle manager o dei change implementor sulle possibili reazioni negative che avrebbero potuto verificarsi? Si è creato un ambiente/clima di “separazione dal passato” in Brandeis? Quali potevano essere gli elementi del passato che si sarebbero potuto mantenere? Come avrebbe dovuto/potuto essere gestita la comunicazione del cambiamento? La comunicazione quanto è stata “onesta”? 5. Quanto è stato efficace Reinharz nel suo mandato a Brandeis? E nella gestione del progetto Rose Art Museum? Reinharz è riuscito a creare un senso di urgenza del cambiamento? Ha cercato degli alleati? Che cosa avrebbe potuto fare diversamente? Poteva creare delle “strutture abilitanti”? 6. Quali azioni avrebbe potuto intraprendere per rinforzare e istituzionalizzare il cambiamento? Preparate un piano dettagliato e specifico, passo dopo passo, su come si sarebbero dovute gestire le cose in modo differente. Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso. Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso. |
Presentazione e discussione caso (DI GRUPPO) |
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7 |
Simulazione di cambiamento |
Leadership e sponsorship del cambiamento Lettura : Simulazione sessioni 7 e 8 |
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE Questa simulazione intende realizzare un progetto di gruppo (max 5 studenti) al fine di facilitare l’esplorazione di un singolo aspetto (tra quelli visti finora all’interno del corso) di conduzione e promozione di cambiamento organizzativo in un’organizzazione a cui appartenete e di cui conoscete bene il leader e il funzionamento dell’organizzazione .
La simulazione si compone di due parti. Una da svolgere prima della sessione e una da svolgere durante la sessione. Inizialmente, i gruppi di studenti sono invitati a completare un primo documento di due pagine sul progetto proposto, contenente SOLO ED ESCLUSIVAMENTE: a) La descrizione dell’organizzazione, b) La descrizione della leadership dell’organizzazione, c) La definizione del cambiamento, d) La descrizione di ciò che si intende esaminare (aspetto di cambiamento), e) La descrizione di come si intende condurre lo studio, f) Le letture del corso viste finora che possono essere utili nella simulazione. Questo primo documento deve essere caricato da tutti i membri individualmente del gruppo sulla piattaforma Classroom del Corso del corso dell’attività di simulazione. ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE Partendo da: (a) La descrizione dell’organizzazione, (b) La descrizione della leadership dell’organizzazione, (c) La definizione del cambiamento, (d) la descrizione di ciò che si intende esaminare, (e) la descrizione di come si intende condurre lo studio e (f) le letture del corso viste finora che possono essere utili nella simulazione descritti nel documento preparato prima della lezione, predisporre in classe un secondo documento, di 10000 parole massimo, in cui si discutono analiticamente le modalità operative di CONDUZIONE (non di implementazione, vedi sessione 8, fase 3 della simulazione) e PROMOZIONE del cambiamento e ci si prepari a discutere questa simulazione. Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussi Aggiornato A.A. 2021-2022
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE (Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Docenti Prof. Luca Gnan Prof.ssa Giulia Flamini Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto. Prerequisiti e propedeuticità per il corso Nessuno/a. Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale. Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto) E-mail: luca.gnan@uniroma2.it - Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto) E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito istituzionale del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni. L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email. Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione. Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa. Due sono gli obiettivi del corso: 1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi “Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti. 2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo. Il corso si divide in 4 differenti sezioni: 1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo 2° Guidare il cambiamento organizzativo 3° Implementare il cambiamento organizzativo 4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti. La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo. La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui. Giorni e orari delle sessioni Si consiglia agli studenti di verificare sul sito istituzionale del corso il corretto calendario delle lezioni. Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche A) Letture: 1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August. 2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204. 3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13; 4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003. 6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004. 7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated). 8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October. 9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September. 10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington. 11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118. 12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125. 13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008. 14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58. 15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications. 16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books. 17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy. 18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition. 19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014 20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2. 21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503. 22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114). 23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006. 24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495 25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010. 26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519. 27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013 28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note. 29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412 30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012. 31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17. 32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6. 33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009. 34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10. 35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039. 36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45. 37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12. 38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study. 39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012 40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010. 41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007. 42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14. 43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler. 44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June. 45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001. 46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010 47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69. 48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119. 49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11. 50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010. 51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23. 52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012 53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76. B) Casi: 1) Donna Dubinsky 2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008 3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change 4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D) 5) John Smithers: Change Agent 6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013. 7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp) 8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014. 9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59. 10) IDEO Product Development 11) AlphaNet and OmegaCom 12) Broadway Brokers 13) The Young Change Agents 14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A) 15) Change Agent in Waiting 16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A) 17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch 18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento: 1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006 2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017 3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010 4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003 5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010 6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005 D) Testi di approfondimento: 1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005 2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006 3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007 4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006 5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008 6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition 7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson E) Note didattiche: #1 - Il processo di cambiamento organizzativo #2 - Perché avviene il cambiamento #3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento #4 - Guidare il cambiamento #5 - Il cambiamento giorno per giorno #6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor #9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento #10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo #11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo #12 - I cambiamenti di assetto proprietario #13 - Sviluppare una cultura innovativa #14 - Gestire la comunicazione in una fusione #15 - Implementare e sperimentare il cambiamento #16 - Il cambiamento dal basso #17 - L’importanza delle relazioni #19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo #20 - Se stessi nel cambiamento #21 - Nuove prospettive I #22 - Nuove Prospettive II #23 - Il cambiamento continuo #26 - Collaborare nel cambiamento Altro materiale di studio Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito istituzionale del corso.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni. Metodi di insegnamento
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio. Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti. Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse. Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi. Tutti i frequentanti sono fortemente invitati a munirsi di un laptop/notebook su cui svolgere le varie attività in aula. Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione. Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze. Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio). Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea. 1) Attività sperimentali Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito. Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise. Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti: 1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale. 2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc. Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un documento word (massimo 10000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso, entro le ore 23 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word. 3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso. Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe. 2) Role Playing Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato. Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo. Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata. 3) Simulazioni Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo. Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione. 4) Discussione presentazioni di casi Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula. Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso. I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso. Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà: 1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso) 2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi). 3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso. 4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione. Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno: · Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso. · Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso: · Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni. Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a: 1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità. 2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti. 3. Porre domande chiarificatorie. 4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione. 5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione. 6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi. Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono: 1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula. 2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso. 3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso. 4. Monopolizzare la discussione 5. Fare commenti irrilevanti. 6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui. Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo. La struttura della presentazione deve essere la seguente:
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso? Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare. Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi? Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi. Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative. Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso. NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso del corso ai docenti del corso, entro le ore 23 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B. La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Frequenza Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Modalità d’esame Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta. Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati: a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate. b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti. Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale. Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato: c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento . d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso. Iscrizione e registrazione dei voti d’esame Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti. Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse. Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso. Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento organizzativo. Questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche desiderate da implementare o implementate in un’organizzazione (privata, pubblica o no-profit) di cui fa parte o di cui è a diretta conoscenza (non sono ammesse conoscenze basate su fonti secondarie, ossia reperite tramite web o altre fonti documentali). Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto/attuato per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 14° e alla 21° sessione ai docenti, che descrivono i progressi previsti/realizzati e le reazioni osservate/possibili allo svolgimento del processo e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento. È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO entro la 3° (terza) lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola. Syllabus Analitico
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