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Syllabus

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Obiettivi Formativi

OBIETTIVI FORMATIVI:
Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti

CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Attraverso le attività sperimentali si intende rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.

CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.

AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. Esamineremo inoltre come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
Inoltre, riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.

ABILITÀ COMUNICATIVE:
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.

CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.

Prerequisiti

Nessuno

Programma

Il corso si divide in 27 sessioni suddivise in 4 differenti sezioni.
La prima e la seconda sezione, Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo, si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.

Sezione 1: Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
#1 Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
#2 Perché avviene il cambiamento?
#3 Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky

Sezione 2: Guidare il cambiamento organizzativo
#4 Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
#5 La gestione giorno per giorno del cambiamento
#6 Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
#7 Simulazione di cambiamento
#8 Simulazione di cambiamento
#9 Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
#10 Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
#11 Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
#12 Guidare il cambiamento: cambiamenti di assetto proprietario e CASI Supervalu, Reader’s Digest, Heinz e HTPG
#13 Sviluppo di una cultura innovativa e CASO IDEO Product Development

Sezione 3: Implementare il cambiamento organizzativo
#14 Implementazione del cambiamento: gestione della comunicazione di una fusione - cosa, quando, come e chi cambiare e CASO AlphaNet e OmegaCom
#15 Implementazione e sperimentare il cambiamento organizzativo e CASO Broadway Brokers
#16 Implementazione del cambiamento dal basso e CASI The Young Change Agents, Susan Baskin e Change Agent in Waiting
#17 Istituire best practices al cambiamento organizzativo e CASO Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
#18 Navigare nel cambiamento in mezzo a opinioni e percezioni diverse
#19 Navigare le dinamiche culturali nel cambiamento
#20 Creare il miglior “autoritratto” nel cambiamento organizzativo

Sezione 4: Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
#21 Nuove Prospettive I° e CASO A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
#22 Nuove Prospettive II°
#23 Cambiamento continuo: sviluppare la capacità di cambiamento organizzativo e sostenere le performance a lungo termine
#24 Simulazione di cambiamento
#25 Simulazione di cambiamento
#26 Collaborare non tradizionalmente sulla ricerca del cambiamento organizzativo
#27 Wrap up del corso

Testi Adottati

1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005

Bibliografia

A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.

Modalità di svolgimento

Si adotta una modalità didattica mista, che comprende:
1) Attività sperimentali
Le Attività sperimentali sono caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze. Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti: 1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere; 2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito, ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento; 3) Momento ristrutturativo e conclusivo: il docente valuta e corregge i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un PC utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Nel syllabus analitico sono presenti le domande riguardanti ciascun caso affrontato. I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.

Regolamento Esame

Il punteggio della prova d’'esame è attribuito mediante un voto espresso in trentesimi. L’esame prevede una prova scritta o una prova orale.
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.

Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti. Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse. Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del primo esame dopo il corso.

La prova di esame sarà valutata secondo i seguenti criteri:
Non idoneo: importanti carenze e/o inaccuratezze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni e limitate capacità critiche e di giudizio, gli argomenti sono esposti in modo non coerente e con linguaggio inappropriato;
18-20: conoscenza e comprensione degli argomenti appena sufficiente con possibili generalizzazioni e imperfezioni; capacità di analisi sintesi e autonomia di giudizio sufficienti, gli argomenti sono esposti in modo frequentemente poco coerente e con un linguaggio poco appropriato/tecnico;
21-23: Conoscenza e comprensione degli argomenti routinaria; Capacità di analisi e sintesi corrette con argomentazione logica sufficientemente coerente e linguaggio appropriato/tecnico
24-26: Discreta conoscenza e comprensione degli argomenti; buone capacità di analisi e sintesi con argomentazioni espresse in modo rigoroso ma con un linguaggio non sempre appropriato/tecnico.
27-29: Conoscenza e comprensione degli argomenti completa; notevoli capacità di analisi e sintesi. Buona autonomia di giudizio. Argomenti esposti in modo rigoroso e con linguaggio appropriato/tecnico
30-30L: Ottimo livello di conoscenza e comprensione approfondita degli argomenti. Ottime capacità di analisi, di sintesi e di autonomia di giudizio. Argomentazioni espresse in modo originale e con linguaggio tecnico appropriato.