Facoltà di Economia

OBIETTIVI FORMATIVI:
Un modello di business rappresenta un insieme di decisioni strategiche che stabiliscono in che modo le aziende creano, trasferiscono e acquisiscono valore in base alle proprie attività interne e alle proprie relazioni con gli stakeholder, tra cui fornitori e clienti. Il design del Business Model (BM) rappresenta, per questo, una priorità strategica per le imprese. La transizione ecologica richiede che le imprese adattino il proprio modello di business o ne creino uno nuovo. Studiando la Sustainable e la Circular Business Model Innovation, si vanno ad aggiungere nuove variabili alla Business Model Innovation tradizionale, come, ad esempio, la chiusura dei cicli, la rigenerazione, la servitizzazione, la simbiosi.
I sustainable business models mirano a generare molteplici benefici ambientali, sociali ed economici, e non soltanto a ridurre e minimizzare gli impatti negativi sull’ambiente e sulla società, e nel fare ciò creano una relazione di fiducia più stabile con tutti gli attori della value chain, acquisendo, anche grazie a questo, una posizione più stabile nei mercati in cui operano e con gli altri stakeholder del sistema di riferimento. I sustainable business model determinano un uso sostenibile e circolare delle risorse, in tutte le fasi della value chain; sono supportati dall’innovazione tecnologica e digitale e favoriti dalla presenza di fattori abilitanti di tipo culturale e comportamentale.
Il corso tratterà di tutti questi temi fornendo alle studentesse e agli studenti una conoscenza avanzata della sostenibilità e della circolarità, evidenziando l’integrazione di questi approcci nei nuovi modelli di business.
In dettaglio, gli obiettivi formativi sono:
• Comprendere e valutare il ruolo dei modelli di business nei processi di trasformazione, quali la transizione ecologica;
• Comprendere e valutare le strategie aziendali sostenibili e circolari;
• Riconoscere il ruolo dell'innovazione nello sviluppo di modelli di business e le sue molteplici sfaccettature;
• Comprendere e riconoscere il ruolo della collaborazione nei processi di innovazione sostenibile;
• Comprendere il ruolo delle metriche nel monitoraggio, controllo e miglioramento delle performance a favore della sostenibilità dei nuovi modelli di business;
• Comprendere e riconoscere le dinamiche della trasformazione sistemica nei processi di innovazione sostenibile dei modelli di business;
• Identificare i processi di innovazione necessari allo sviluppo di modelli di business sostenibili;
• Riconoscere le principali variabili che sostengono i processi di innovazione dei modelli di business e le principali sfide ad esse connesse.
 
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Conoscere e Comprendere le dinamiche che accompagnano l’innovazione dei modelli di business verso obiettivi di sostenibilità, così come i fattori abilitanti e gli strumenti di gestione e controllo.
 
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Saper utilizzare gli strumenti e gli approcci gestionali che supportano l’adattamento dei modelli di business esistenti così come l’adozione di nuovi modelli di business.
 
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Saper identificare e valutare l’adeguatezza delle strategie delle imprese rispetto alle sfide poste dalla complessità tanto a livello di mercato che di sistema.
 
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Rafforzare le capacità comunicative grazie all'apprendimento collaborativo, ai lavori di gruppo e alle presentazioni svolte in classe.
 
 
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Rafforzare il pensiero critico, il pensiero creativo, la comunicazione e la collaborazione.
 
 
 

Nessun prerequisito

Parte I: I business models in una prospettiva sistemica.
Durante la prima parte del corso verranno messi a fuoco, analizzati e discussi i processi di cambiamento e di crisi che caratterizzano la contemporaneità dei sistemi ecologico-socio-economici.
A partire da questi, verrà introdotto il significato della sostenibilità, in una prospettiva storica, politica e manageriale. Il ruolo e il significato dei modelli di business e delle strategie di impresa verranno, quindi, collocati in tale contesto. Gli spetti strategici saranno, dunque, messi in relazione con i diversi attori dei sistemi di riferimento, con particolare attenzione al capitale naturale, nella prospettiva dei servizi ecosistemici, ai policy makers, ai consumatori. Ci si soffermerà sull’analisi delle politiche europee in tema di sostenibilità per comprenderne, da un lato, l’impatto sulle strategie di impresa e, dall’altro lato, l’importanza di adottare modelli di business sostenibili. Particolare attenzione sarà posta sul paradigma dell’economia circolare, in quanto modello di innovazione sistemica per eccellenza.
 
Parte II: Modelli di business, sostenibilità e innovazione
Durante questa parte del corso verranno evidenziate le principali caratteristiche di un modello di business sostenibile, con particolare riferimento alla generazione di valore sostenibile. Si lavorerà sulla comprensione di che cosa sia questo tipo di valore; su come poterlo generare; su quai siano gli attori essenziali alla generazione del valore sostenibile; su quali strumenti possano sostenere la creazione di valore sostenibile. Verranno, poi, analizzate e discusse strategie e modelli di business sostenibili e circolari, così come quelli che sostenibili non sono, al fine di comprenderne appieno le differenze. Tali aspetti verranno messi in relazione al paradigma emergente dell’innovazione per la sostenibilità.  Al fine di comprendere le sfide dei processi di decisione strategica per l’innovazione dei modelli di business verranno analizzati e discussi teaching cases particolarmente significativi. Il modello di economia rigenerativa rappresenterà, in tale contesto, un ulteriore elemento cardine per la comprensione dei processi di innovazione sostenibile dei modelli di business.
 
Parte III: Sustainable Business model Innovation, collaborazione e gestione delle performance
Durante questa parte del corso il significato di business model innovation verrà introdotto e discusso, così come quello di sustainable business model innovation e circular business model innovation. Anche gli elementi cardine delle strategie di business rigenerative verranno discussi, al fine di comprenderne la valenza innovativa. La collaborazione e la misurazione rappresenteranno due concetti fondamentali di questa parte del corso. La collaborazione verrà studiata in termini di co-creazione di valore e di innovazione responsabile, nonché in un’ottica di azioni di sistema, così come disegnate nel modello di valore condiviso. Le ragioni, l’importanza, le sfide della misurazione verranno spiegate e discusse. Verranno presentati alcuni strumenti a supporto dell’innovazione dei modelli di business, il ruolo degli indicatori e delle metriche e quali siano i processi e le metodologie per sviluppare indicatori e strumenti di misurazione appropriati. Sia in termini di collaborazione che di misurazione, saranno, infine, presentate e discusse le peculiarità di value chain e value network sostenibili e circolari.

Suggeriti per i frequentanti e obbligatori per i non frequentanti:

1) Baumgartner, R. J., & Rauter, R. (2017). Strategic perspectives of corporate sustainability management to develop a sustainable organization. Journal of Cleaner Production, 140, 81-92.
 
2) Small, A., Owen, A., & Paavola, J. (2022). Organizational use of ecosystem service approaches: A critique from a systems theory perspective. Business Strategy and the Environment, 31(1), 284-296.
 
3) Chesbrough, H., Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning, Volume 43, Issues 2–3, 2010, Pages 354-363
 
4) Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva, E. A., & Barlow, C. Y. (2017). Business model innovation for sustainability: Towards a unified perspective for creation of sustainable business models. Business strategy and the environment, 26(5), 597-608.
 
5) Van der Byl C. A. and Slawinski N. (2015) Embracing Tensions in Corporate Sustainability: A Review of Research From Win-Wins and Trade-Offs to Paradoxes and Beyond. Organization & Environment, 28(1) 54– 79
 
6) Hahn, T., & Tampe, M. (2021). Strategies for regenerative business. Strategic Organization, 19(3), 456-477.
 
7)  Bocken, N. M., & Short, S. W. (2021). Unsustainable business models–Recognising and resolving institutionalised social and environmental harm. Journal of Cleaner Production, 312, 127828.
 
8) Guldmann, E., & Huulgaard, R. D. (2019). Circular business model innovation for sustainable development. Innovation for Sustainability: Business Transformations towards a Better World, 77-95.

Bocken, N., Ritala, P., Albareda, L., & Verburg, R. (Eds.). (2019). Innovation for Sustainability: Business Transformations Towards a Better World. Springer 
 
Pane Haden S.S., Oyler J. D. and Humphreys J. H. (2009) Historical, practical, and theoretical perspectives on green management. An exploratory analysis.  Management Decision, 47, 1041 – 1055
 
Ambec S., Lanoie P. (2008). Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview. Academy of Management Perspectives, November, 45-62
 
Bansal P. and  Roth K. (2000),  Why Companies Go Green: A Model of Ecological Responsiveness The Academy of Management Journal 43,  717-736
 
Bocken N.M.P., de Pauw I., Bakker C. and van der Grinten, B., (2016), “Product design and business model strategies for a circular economy”, Journal of Industrial and Production Engineering, 33: 308-322
 
Lacy, P., & Rutqvist, J. (2015), Waste to wealth: The circular economy advantage, Heidelberg: Springer
 
Porter M.E., van der Linde C., (1995). Toward a new conception of the environment competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives 9, 97-118
 
Urbinati A., Chiaron D. and Chiesa V. (2017), “Towards a new taxonomy of circular economy business models”, Journal of Cleaner Production, 168: 487-498
 
Zott C, Amit R, Massa L. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management. 2011;37(4):1019-1042
 
Johnson M., Christensen C., Kagermann H. (2008) “Reinventing your business model” in Harvard Business Review, December 2008 (https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model)
 
Pieroni M.P.P, McAloone T.C. and Pigosso D.C.A., (2019), “Business model innovation for circular economy and sustainability: A review of approaches”, Journal of Cleanear Production, 215: 198-216
 
Jabbour, Ana & Luiz, João Victor & Luiz, Octaviano & Chiappetta-Jabbour, Charbel & Ndubisi, Nelson & Oliveira, Jorge & Hourneaux Junior, Flavio. (2019). Circular Economy Business Models and Operations Management. Journal of Cleaner Production. 235
 
Hart S.L. and Milstein M.B. (2003), Creating sustainable value. Academy of Management Executive, 17,  56–67
 
Konietzko, J., Das, A., & Bocken, N. (2023). Towards regenerative business models: A necessary shift?. Sustainable Production and Consumption, 38, 372-388
 
Kirchherr, J., Reike, D., & Hekkert, M. (2017). Conceptualizing the circular economy: An analysis of 114 definitions. Resources, conservation and recycling, 127, 221-232

Il corso prevede l'uso di diversi metodi didattici: lezioni frontali, esercitazioni, lavoro di gruppo, predisposizione di elaborati e/o ricerche, analisi di casi. Tutti questi metodi concorrono al raggiungimento degli obiettivi formativi che sono legati sia al sapere che al saper fare, mirando, altresì, al rafforzamento del pensiero critico, del pensiero creativo, della capacità di comunicare e di collaborare.

La prova di esame è specifica per frequentanti e per non frequentanti e valuta la
preparazione complessiva dello studente, la capacità di integrazione delle conoscenze
delle diverse parti del programma, la consequenzialità del ragionamento, la capacità
analitica e la autonomia di giudizio. Inoltre, vengono valutate la proprietà di linguaggio e la chiarezza espositiva, in aderenza con i descrittori di Dublino: 1. Conoscenza e capacità di comprensione (knowledge and understanding); 2. Capacità di applicare la conoscenza e comprensione (applying knowledge and understanding); 3. Autonomia di giudizio (making judgements); 4. Capacità di apprendimento (learning skills); 5: Abilità di comunicazione (communication skills).
 
Per gli studenti frequentanti l’esame si basa su una prova scritta. La prova scritta dura 1 ora ed è composta da 2 domande aperte sui temi trattati in aula durante il corso. La prova scritta pesa per il 50% della valutazione complessiva. Il restante 50% della valutazione si fonda su un project work che gli studenti e le studentesse svilupperanno e discuteranno durante lo svolgimento del corso stesso.
 
Per gli studenti non frequentanti, l’esame consiste nella discussion orale dei seguenti articoli:
 
1) Baumgartner, R. J., & Rauter, R. (2017). Strategic perspectives of corporate sustainability management to develop a sustainable organization. Journal of Cleaner Production, 140, 81-92.
 
2) Small, A., Owen, A., & Paavola, J. (2022). Organizational use of ecosystem service approaches: A critique from a systems theory perspective. Business Strategy and the Environment, 31(1), 284-296.
 
3) Chesbrough, H., Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning, Volume 43, Issues 2–3, 2010, Pages 354-363
 
4) Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva, E. A., & Barlow, C. Y. (2017). Business model innovation for sustainability: Towards a unified perspective for creation of sustainable business models. Business strategy and the environment, 26(5), 597-608.
 
5) Van der Byl C. A. and Slawinski N. (2015) Embracing Tensions in Corporate Sustainability: A Review of Research From Win-Wins and Trade-Offs to Paradoxes and Beyond. Organization & Environment, 28(1) 54– 79
 
6) Hahn, T., & Tampe, M. (2021). Strategies for regenerative business. Strategic Organization, 19(3), 456-477.
 
7)  Bocken, N. M., & Short, S. W. (2021). Unsustainable business models–Recognising and resolving institutionalised social and environmental harm. Journal of Cleaner Production, 312, 127828.
 
8) Guldmann, E., & Huulgaard, R. D. (2019). Circular business model innovation for sustainable development. Innovation for Sustainability: Business Transformations towards a Better World, 77-95.

OBIETTIVI FORMATIVI:
Un modello di business rappresenta un insieme di decisioni strategiche che stabiliscono in che modo le aziende creano, trasferiscono e acquisiscono valore in base alle proprie attività interne e alle proprie relazioni con gli stakeholder, tra cui fornitori e clienti Il design del Business Model (BM) rappresenta, per questo, una priorità strategica per le imprese. La transizione ecologica richiede che le imprese adattino il proprio modello di business o ne creino uno nuovo. Studiando la Sustainable e la Circular Business Model Innovation (SBMI, CBMI, SCBMI), si vanno ad aggiungere nuove variabili alla Business Model Innovation (BMI) tradizionale, come, ad esempio, la reverse logistic, le percezioni e preferenze dei clienti rispetto a prodotti second-hand, remanufactured e refurbished, la chiusura dei cicli, la rigenerazione, lo sharing, l’ottimizzazione del valore, la virtualizzazione, la servitizzazione, il Life Cycle Thinking, il Design Thinking, il pensiero sistemico.
I sustainable business model mirano a generare molteplici benefici ambientali, sociali ed economici, più che non a ridurre e minimizzare gli impatti negativi sull’ambiente e sulla società, e nel fare ciò creano una relazione di fiducia più stabile con tutti gli attori della value chain, acquisendo, anche grazie a questo, una posizione più stabile nei mercati in cui operano. I sustainable business model determinano un uso sostenibile e circolare delle risorse, in tutte le fasi della value chain e vengono supportati da tecnologie disruptive (i.e. digitali – e.g. Internet of Things, big data, blockchain e RFID,; fisiche – e.g. la stampa 3D, la robotica, l’accumulo e la raccolta dell'energia, la modular design technology, le nanotecnologie,; biologiche – e.g. le bioenergie, i bio-materials, biocatalysis,). I sustainable e circular business model sono favoriti dalla presenza di fattori abilitanti di tipo culturale e comportamentale, tanto a livello di individui che di organizzazioni, come le dynamic capabilities, l’attitudine al cambiamento, la capacità di adattamento e la resilienza.
Il corso tratterà di tutti questi temi fornendo alle studentesse e agli studenti una conoscenza avanzata della sostenibilità e della circolarità, evidenziando l’integrazione di questi approcci nei nuovi modelli di business, il ruolo della leadership e delle nuove forme di imprenditorialità nei processi di innovazione sostenibile, l’importanza delle metriche per la valutazione delle performance e dell’impatto, la natura ed il funzionamento degli strumenti a supporto dell’innovazione, il ruolo che le nuove tecnologie possono svolgere nel processo di transizione ecologica. In dettaglio, gli obiettivi formativi sono:
• Comprendere e valutare il ruolo dei modelli di business nei processi di trasformazione, quali la transizione ecologica
• Comprendere e valutare le strategie aziendali sostenibili e circolari
• Riconoscere il ruolo dell'innovazione nello sviluppo di modelli di business
• Saper utilizzare gli strumenti per l’innovazione sostenibile e circolare
• Comprendere e riconoscere il ruolo delle informazioni e delle nuove tecnologie nei processi di innovazione sostenibile
• Comprendere e riconoscere il ruolo della collaborazione nei processi di innovazione sostenibile
• Comprendere, valutare e analizzare il ruolo delle metriche nel monitoraggio, controllo e miglioramento delle performance a favore della resilienza e della sostenibilità dei nuovi modelli di business
• Comprendere e riconoscere l’importanza degli Stili di Leadership e della Sustainable Enterpreneurship nel design e nella implementazione dei sustainable e circular business model
• Comprendere e riconoscere le dinamiche della trasformazione sistemica nei processi di innovazione sostenibile dei modelli di business

CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Conoscere e Comprendere le dinamiche che accompagnano l’innovazione dei modelli di business verso obiettivi di sostenibilità, così come i fattori abilitanti e gli strumenti di gestione e controllo.

CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Saper utilizzare gli strumenti e gli approcci gestionali che supportano l’adattamento dei modelli di business esistenti così come l’adozione di nuovi modelli di business.

AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Saper identificare e valutare l’adeguatezza delle strategie delle imprese rispetto alle sfide poste dalla complessità tanto a livello di mercato che di sistema.

ABILITÀ COMUNICATIVE:
Rafforzare le capacità comunicative grazie all'apprendimento collaborativo, ai lavori di gruppo e alle presentazioni svolte in classe.

CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Rafforzare il pensiero critico, il pensiero creativo, la comunicazione e la collaborazione.

Nessun prerequisito

A valle delle prime due ore di introduzione, in cui verrà fornita una panoramica dell’intero corso, e verranno spiegati e assegnati i lavori di gruppo e il lavoro individuale, oltre che descritto puntualmente l’esame finale e le modalità di valutazione per studenti e studentesse frequentanti e non frequentanti, le prime dieci ore (fase 1) si focalizzano sui concetti chiave della Sostenibilità e della Circolarità e sulle specificità della Sustainable e Circular Business Model Innovation. In questa prima parte del corso verranno analizzati e compresi i concetti chiave della sostenibilità e della circolarità e verrà evidenziato il legame che esiste tra i processi di innovazione e quelli di cambiamento che la transizione ecologica richiede. Tutti questi aspetti saranno presentati e discussi da un punto di vista delle teorie di riferimento, così come da un punto di vista pratico. Durante questa prima parte verrà organizzata una testimonianza aziendale, volta a presentare i driver, le barriere e le sfide dei processi di innovazione strategica di tipo sostenibile e circolare. Durante questa prima parte agli studenti verrà assegnato un lavoro di gruppo volto comprendere il ruolo dei modelli di business sostenibili e circolari nella dinamica di transizione che le politiche europee e internazionali stanno innescando.
Le seconde dodici ore del corso (fase 2) si concentrano sullo sviluppo di strategie di business, con particolare riferimento alla business model innovation e all’innovation for sustainability. Verranno presentate ed analizzate diverse tipologie di modelli di business e di strategie, al fine di comprenderne i punti di forza e di debolezza, nonché gli impatti a livello di sistema, secondo le diverse componenti della sostenibilità (economico, sociale ed ambientale). Particolare attenzione verrà data alla gestione della value chain, quale elemento essenziale per la continuità del business, la competitività, la resilienza delle organizzazioni, la sostenibilità e l’innovatività dei prodotti e dei servizi. In tale contesto verrà evidenziato il ruolo delle nuove tecnologie e della trasformazione digitale, a supporto delle performance aziendali, e della raccolta e dello scambio di informazioni tracciabili, attendibili, chiare e replicabili, fondamentali presupposti per la creazione e la co-creazione di valore. Anche in questa parte del corso verrà presentata una testimonianza aziendale con particolare riferimento a esperienze di frontiera dal punto di vista dei modelli di business circolari e innovativi. Agli studenti verranno proposti, sempre a livello di piccoli gruppi, specifici teaching cases, che saranno opportunamente presentati e discussi in aula. In questa parte del corso verranno analizzati e discussi anche aspetti legati alla Leadership, alla Systemic Innovation for Sustainability, alla Sustainable Enterpreneurship.
Le ultime dodici ore del corso (fase 3) verteranno sulla misurazione e sulla valutazione delle innovazioni sostenibili. Verranno analizzati approcci e sfide, con particolare riferimento a come valutare l’impatto dei Sustainable Business Model. In tale contesto verranno analizzati e discussi specifici strumenti di valutazione delle performance aziendali, con particolare riferimento agli standard internazionali e a quelli europei volti a supportare e dimostrare il livello di sostenibilità delle singole imprese, nonché dei prodotti/servizi. Durante questa parte del corso verranno, inoltre, presentati e analizzati Tools, Methods e Technologies capaci di supportare la sustainable e circular business model innovation, tanto per l’adattamento dei modelli di business esistenti quanto per lo sviluppo di modelli nuovi. Anche in questa fase verrà presentata una testimonianza aziendale particolarmente coerente con i temi in fase di studio e analisi e le studentesse e gli studenti saranno nuovamente coinvolti in un lavoro in piccoli gruppi. Verrà chiesto loro di svolgere una breve presentazione volta a descrivere e comparare, secondo un outline predefinito, alcune strategie aziendali, per poi identificare e sviluppare opportune aree di miglioramento. Per ogni presentazione verrà identificato un secondo gruppo che svolgerà il ruolo di discussant.

Bocken, N., Ritala, P., Albareda, L., & Verburg, R. (Eds.). (2019). Innovation for Sustainability: Business Transformations Towards a Better World. Springer
(suggerito per frequentanti, obbligatorio per non frequentanti)

Ambec S., Lanoie P. (2008). Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview. Academy of Management Perspectives, November, 45-62

Bansal P. and Roth K. (2000), Why Companies Go Green: A Model of Ecological Responsiveness The Academy of Management Journal 43, 717-736

Bogers M., Chesbrough H. & Moedas C. (2018). Open Innovation: Research, Practices, and Policies. California Management Review 60, 5-16

Cennamo, C., Dagnino, G. B., Di Minin A., & Lanzolla G.. (2020). Managing Digital Transformation: Scope of Transformation and Modalities of Value Co-Generation and Delivery. California Management Review, 62(4), 5-16

Bocken N.M.P., de Pauw I., Bakker C. and van der Grinten, B., (2016), “Product design and business model strategies for a circular economy”, Journal of Industrial and Production Engineering, 33: 308-322

Chesbrough, H., Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning, Volume 43, Issues 2–3, 2010, Pages 354-363

Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva, E. A., and Barlow, C. Y. (2017), Business Model Innovation for Sustainability: Towards a Unified Perspective for Creation of Sustainable Business Models. Bus. Strat. Env., 26: 597– 608
Hart S.L. and Milstein M.B. (2003), Creating sustainable value. Academy of Management Executive, 17, 56–67

Jabbour, Ana & Luiz, João Victor & Luiz, Octaviano & Chiappetta-Jabbour, Charbel & Ndubisi, Nelson & Oliveira, Jorge & Hourneaux Junior, Flavio. (2019). Circular Economy Business Models and Operations Management. Journal of Cleaner Production. 235

Johnson M., Christensen C., Kagermann H. (2008) “Reinventing your business model” in Harvard Business Review, December 2008 (https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model)

Lacy, P., & Rutqvist, J. (2015), Waste to wealth: The circular economy advantage, Heidelberg: Springer

Lewandowski M., (2016), “Designing the business models for circular economy towards the conceptual framework”, Sustainability, 8: 1-28

Pane Haden S.S., Oyler J. D. and Humphreys J. H. (2009) Historical, practical, and theoretical perspectives on green management. An exploratory analysis. Management Decision, 47, 1041 – 1055

Pieroni M.P.P, McAloone T.C. and Pigosso D.C.A., (2019), “Business model innovation for circular economy and sustainability: A review of approaches”, Journal of Cleanear Production, 215: 198-216

Porter M.E., van der Linde C., (1995). Toward a new conception of the environment competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives 9, 97-118

Urbinati A., Chiaron D. and Chiesa V. (2017), “Towards a new taxonomy of circular economy business models”, Journal of Cleaner Production, 168: 487-498

Van der Byl C. A. and Slawinski N. (2015) Embracing Tensions in Corporate Sustainability: A Review of Research From Win-Wins and Trade-Offs to Paradoxes and Beyond. Organization & Environment, 28(1) 54– 79

Zott C, Amit R, Massa L. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management. 2011;37(4):1019-1042

Il corso prevede l'uso di diversi metodi didattici: lezioni frontali, esercitazioni, lavoro di gruppo, predisposizione di elaborati e/o ricerche, analisi di casi. Tutti questi metodi concorrono al raggiungimento degli obiettivi formativi che sono legati sia al sapere che al saper fare, mirando, altresì, al rafforzamento del pensiero critico, del pensiero creativo, della capacità di comunicare e di collaborare.

La prova di esame è specifica per frequentanti e per non frequentanti e valuta la
preparazione complessiva dello studente, la capacità di integrazione delle conoscenze
delle diverse parti del programma, la consequenzialità del ragionamento, la capacità
analitica e la autonomia di giudizio. Inoltre, vengono valutate la proprietà di linguaggio e la chiarezza espositiva, in aderenza con i descrittori di Dublino: 1. Conoscenza e capacità di comprensione (knowledge and understanding); 2. Capacità di applicare la conoscenza e comprensione (applying knowledge and understanding); 3. Autonomia di giudizio (making judgements); 4. Capacità di apprendimento (learning skills); 5: Abilità di comunicazione (communication skills).
Per gli studenti frequentanti l’esame si basa su una prova scritta. La prova scritta dura 1 ora ed è composta da 2 domande aperte tratte dal programma didattico. La prova scritta si affianca ad un lavoro individuale (individual assignment). La prova scritta ed il lavoro individuale concorrono al 60% della valutazione. I lavori di gruppo svolti in classe (group assignments) completano, per il restante 40%, la valutazione complessiva.
Per gli studenti non frequentanti l’esame si basa interamente su una prova scritta. La prova scritta dura 2 ore ed è composta da 4 domande aperte tratte dalle diverse parti del programma.