Facoltà di Economia

OBIETTIVI FORMATIVI

Il corso di Strategic Management è strutturato in due moduli e mira a fornire agli studenti del primo anno un approccio teorico ed empirico su quali strategie le imprese debbano adottare per adattarsi all'ambiente competitivo. Ciò include un focus su come le aziende gestiscono i loro processi chiave ed in che modo le tecnologie digitali stiano trasformando tali processi.

Il modulo ENTERPRISE EVOLUTION si concentra sulla competizione strategica tra imprese. In particolare, come funziona? Come sopravvivono, si adattano ed evolvono le aziende verso la sostenibilità? E come funzionano i meccanismi di co-evoluzione tra imprese, mercati e sistemi? È un dato di fatto che The Origin of Species (1859) di Charles Darwin abbia rappresentato una pubblicazione seminale anche per lo sviluppo della letteratura manageriale. Sebbene il contributo del darwinismo alla comprensione dell'evoluzione delle imprese e dei sistemi rimanga controverso, in letteratura sono state sviluppate una serie di prospettive di ricerca eterogenee. Su questa base, il modulo mira a spiegare come la governance e la gestione delle imprese evolvono in condizioni di incertezza in ambienti dinamici e complessi. A questo proposito, l'attenzione sarà dedicata al processo decisionale strategico in entrambe le fasi della selezione naturale e competitiva.

Il modulo DIGITAL TRANSFORMATION MANAGEMENT si concentra sui principali cambiamenti aziendali abilitati dalla trasformazione digitale in termini di innovazione nei modelli di business e di ridisegno dei processi aziendali. Il modulo analizza come i sistemi informativi aziendali abbiano svolto un ruolo importante nella trasformazione digitale e come ci si aspetta che l'intelligenza artificiale acceleri ulteriormente il processo d cambiamento, sia nei rapporti con i clienti che nelle attività interne. La sezione finale approfondisce il pensiero strategico che guida le decisioni dell’azienda nel percorso di trasformazione digitale.

Conoscenza e capacità di comprensione

1. Sviluppare una comprensione teorica e pratica sul funzionamento della competizione, su come le imprese sopravvivono, si adattano ed evolvono verso la sostenibilità e su come funzionano i meccanismi di coevoluzione tra imprese, mercati e sistemi.

2. Sviluppare una comprensione di come viene gestita la trasformazione digitale e di come le aziende stanno trasformando il proprio modello di business e i propri processi aziendali chiave, attraverso l'acquisizione di un toolbox per la trasformazione digitale.

Capacità di applicare conoscenza e comprensione

1. Applicazione delle conoscenze relative al funzionamento dell'adattamento aziendale, al modo in cui le imprese e i loro ambienti competitivi evolvono reciprocamente e al modo in cui la strategia può essere implementata durante il ciclo di vita aziendale.

2. Applicare le conoscenze relative al Business Model Innovation (BMI) e al Business Process Management (BPM) e comprendere il ruolo chiave svolto dal Sistema Informativo Aziendale.

Autonomia di giudizio

1. Valutare la sostenibilità delle imprese come forze competitive nelle diverse fasi del ciclo di vita.

2. Identificare le decisioni aziendali chiave che le aziende devono affrontare nel loro percorso di trasformazione digitale.


Abilità comunicative

1. Valutare casi aziendali in gruppo e pubblicamente, anche riassumendoli, attraverso presentazioni e brevi report.

2. Presentare e difendere una proposta commerciale in un forum digitale, in interazione con i compagni di corso.



Capacità di apprendere

1. Analisi critica della competizione attraverso un approccio misto "teoria e pratica".

2. Analizzare criticamente l'impatto della trasformazione digitale sui modelli di business e sui processi aziendali.

nessuno

Gli argomenti insegnati nel Modulo I - ENTERPRISE EVOLUTION - sono i seguenti:

PARTE I - EVOLUZIONE E DARWINISMO SOCIALE
• Evoluzione dell'impresa: eredità di Charles Darwin?
• Dall'evoluzione alla coevoluzione
• Casi di studio: General Motors, Tesla, Apple

PARTE II - IMPRESE E SELEZIONE NATURALE
• I primi anni di vita
• La "liability of newness" e gli Unicorni
• Casi di studio: Stripe, SpaceX, Canva

PARTE III - IMPRESE E SELEZIONE COMPETITIVA
• Sulla competizione
• Strategie corporate e business
• Casi di studio: Facebook, N26, Vice, Vinted

PARTE V - MODELLI DI CICLO DI VITA AZIENDALE
• Modelli di ciclo di vita - Parte I (Levitt, Steinmetz, Parks)
• Modelli di ciclo di vita - Parte II (Dewhurst & Burns, Pettigrew, Scott)
• Casi di studio: Unilever, Accenture

PARTE V - CRISI E RISTRUTTURAZIONE DELLE IMPRESE
• Crisi aziendali come adattamenti non efficaci
• Consigli di amministrazione e gestione del turnaround
• Casi di studio (Enron, Fiat Group Automobiles)

PARTE VI - DECISIONI STRATEGICHE
• Razionalità limitata, trappole e meccanismi di autorinforzo
• La personalità degli executive
• Le strategie comportamentali

Per il modulo I – Enterprise Evolution – i materiali di riferimento sono i seguenti:

- Abatecola G. (2009), “Bridging Adaptation Perspectives to Explore Corporate Crisis Determinants. Evidence from Fiat”, International Journal of Business & Economics, 8(1): 163-185.

- Abatecola G. (2012), “Interpreting Corporate Crises. Towards a Co-Evolutionary Approach”, Futures, 44(10): 860-869.

- Abatecola G. (2014a), “Research in Organizational Evolution. What Comes Next?”, European Management Journal, 32(3): 434-443.

- Abatecola G. (2014b), “Untangling Self-Reinforcing Processes in Managerial Decision Making. Co-Evolving Heuristics?”, Management Decision, 52(2): 934-949.

- Abatecola G. (2019), “Prioritizing Short-Term Goals in Behavioural Strategy: Lessons from Enron – 20 Years On”, International Journal of Business and Management.

- Abatecola G., Cafferata R., Poggesi S. (2012), “Arthur Stinchcombe’s Liability of Newness. Contribution and Impact of the Construct”, Journal of Management History, 18(4): 402-418.

- Abatecola G., Farina V., Gordini N. (2014), “Board Effectiveness in Corporate Crises. Lessons from the Evolving Empirical Research”, Corporate Governance, 14(4): 531-542.

- Abatecola G., Mandarelli G., Poggesi S. (2013), “The Personality Factor. How Top Management Teams Make Decisions. A Literature Review”, Journal of Management and Governance, 17(4): 1073-1100.

- Cafferata R. (2016), “Darwinist Connections between the Systemness of Social Organizations and their Evolution”, Journal of Management and Governance, 20(1): 19-44.

- Cafferata R., Abatecola G. (2017), Enterprise Evolution. Teaching Notes, Texmat, Rome.

- Cristofaro M. (2017), “Countervailing the Liability of Newness by Bringing in Active Investors: The Case of Facebook”, Strategic Direction, 33(8): 1-3.

Per il modulo 1 - Enterprise Evolution:

- Abatecola G. (2009), “Bridging Adaptation Perspectives to Explore Corporate Crisis Determinants. Evidence from Fiat”, International Journal of Business & Economics, 8(1): 163-185.

- Abatecola G. (2012), “Interpreting Corporate Crises. Towards a Co-Evolutionary Approach”, Futures, 44(10): 860-869.

- Abatecola G. (2014a), “Research in Organizational Evolution. What Comes Next?”, European Management Journal, 32(3): 434-443.

- Abatecola G. (2014b), “Untangling Self-Reinforcing Processes in Managerial Decision Making. Co-Evolving Heuristics?”, Management Decision, 52(2): 934-949.

- Abatecola G. (2019), “Prioritizing Short-Term Goals in Behavioural Strategy: Lessons from Enron – 20 Years On”, International Journal of Business and Management.

- Abatecola G., Cafferata R., Poggesi S. (2012), “Arthur Stinchcombe’s Liability of Newness. Contribution and Impact of the Construct”, Journal of Management History, 18(4): 402-418.

- Abatecola G., Farina V., Gordini N. (2014), “Board Effectiveness in Corporate Crises. Lessons from the Evolving Empirical Research”, Corporate Governance, 14(4): 531-542.

- Abatecola G., Mandarelli G., Poggesi S. (2013), “The Personality Factor. How Top Management Teams Make Decisions. A Literature Review”, Journal of Management and Governance, 17(4): 1073-1100.

- Cafferata R. (2016), “Darwinist Connections between the Systemness of Social Organizations and their Evolution”, Journal of Management and Governance, 20(1): 19-44.

- Cafferata R., Abatecola G. (2017), Enterprise Evolution. Teaching Notes, Texmat, Rome.

- Cristofaro M. (2017), “Countervailing the Liability of Newness by Bringing in Active Investors: The Case of Facebook”, Strategic Direction, 33(8): 1-3.

Il corso di Strategic Management sarà insegnato in parte in aula (module 1) e in parte su piattaforma online (modulo 2). In entrambi i moduli includerà non soltanto un approccio teorico all'insegnamento, ma anche numerosi elementi votati alla pratica. Quest'ultimi verranno erogati attraverso:

- casi di studio e video manageriali discussi in aula
- docenze congiunte con imprenditori e manager
- simulazioni software su processi di business e sistemi ERP

L'approccio didattico sarà anche interdisciplinare per più di un aspetto, con elementi di biologia e psicologia costituenti una delle caratteristiche distintive.

L'esame si basa su una prova scritta, a domande aperte, svolta in due momenti (rispettivamente, al mattino la prova scritta sul modulo I [1 ore, 3 domande] e nel pomeriggio la prova scritta sul modulo II [1 ora, 3 domande]). L’esame viene valutato in trentesimi come media delle performance nei due moduli:

- nel modulo I gli studenti avranno la possibilità di migliorare il voto finale attraverso la partecipazione a lavori di gruppo (fino a 3 punti in più); Durante le lezioni verranno forniti maggiori dettagli.

- nel modulo II gli studenti avranno la possibilità di migliorare il voto finale attraverso la partecipazione ai forum sulla piattaforma (fino ad 3 punti in più). Durante le lezioni verranno forniti maggiori dettagli.

Inoltre:

1) Le risposte eccellenti sono quelle che rappresentano un appropriato mix tra teoria e pratica (ad esempio, con riferimento ai casi di business affrontati in aula). Anche i collegamenti teorici tra i diversi argomenti sono considerati positivamente.

2) Solo gli studenti prenotati tramite il sistema Delphi possono svolgere l'esame.

3) Gli studenti possono ricevere approfondimenti sulla valutazione scritta durante l’orario di ufficio immediatamente dopo la data di esame.

4) Gli studenti possono decidere di rifiutare un voto. Essere presenti in una sessione successiva significa automaticamente aver rifiutato un voto preso in precedenza.

5) Gli studenti che risultano non sufficienti in un appello possono già tornare in quello successivo

Ciò premesso, il voto finale dell'esame è espresso in trentesimi e sarà formulato sulla base dei seguenti criteri di graduazione:

Non idoneo: importanti carenze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni e limitate capacità critiche e di giudizio, gli argomenti sono esposti in modo non coerente e con linguaggio inappropriato.

18-21, lo studente ha acquisito i concetti di base della disciplina e ha una capacità di analisi che emerge solo con l'aiuto del docente. Il modo di esprimersi e il linguaggio usato sono complessivamente corretti.

22-25, lo studente ha acquisito in maniera discreta i concetti di base della disciplina, sa orientarsi tra i vari argomenti trattati e possiede una capacità di analisi autonoma che sa esprimere con un linguaggio corretto.

26-29, lo studente possiede un bagaglio di conoscenze ben strutturato. È in grado di rielaborare in maniera autonoma le conoscenze acquisite nell’'ambito della scelta dei materiali convenzionali e non in funzione dell'applicazione e sa esprimere con un linguaggio corretto.

30 e 30 e lode, lo studente possiede un bagaglio di conoscenze completo e approfondito. I riferimenti culturali sono ricchi e aggiornati. Si esprime in modo brillante e con proprietà di linguaggio.