Facoltà di Economia

OBIETTIVI FORMATIVI:
Un modello di business rappresenta un insieme di decisioni strategiche che stabiliscono in che modo le aziende creano, trasferiscono e acquisiscono valore in base alle proprie attività interne e alle proprie relazioni con gli stakeholder, tra cui fornitori e clienti. Il design del Business Model (BM) rappresenta, per questo, una priorità strategica per le imprese. La transizione ecologica richiede che le imprese adattino il proprio modello di business o ne creino uno nuovo. Studiando la Sustainable e la Circular Business Model Innovation, si vanno ad aggiungere nuove variabili alla Business Model Innovation tradizionale, come, ad esempio, la chiusura dei cicli, la rigenerazione, la servitizzazione, la simbiosi.
I sustainable business models mirano a generare molteplici benefici ambientali, sociali ed economici, e non soltanto a ridurre e minimizzare gli impatti negativi sull’ambiente e sulla società, e nel fare ciò creano una relazione di fiducia più stabile con tutti gli attori della value chain, acquisendo, anche grazie a questo, una posizione più stabile nei mercati in cui operano e con gli altri stakeholder del sistema di riferimento. I sustainable business model determinano un uso sostenibile e circolare delle risorse, in tutte le fasi della value chain; sono supportati dall’innovazione tecnologica e digitale e favoriti dalla presenza di fattori abilitanti di tipo culturale e comportamentale.
Il corso tratterà di tutti questi temi fornendo alle studentesse e agli studenti una conoscenza avanzata della sostenibilità e della circolarità, evidenziando l’integrazione di questi approcci nei nuovi modelli di business.
In dettaglio, gli obiettivi formativi sono:
• Comprendere e valutare il ruolo dei modelli di business nei processi di trasformazione, quali la transizione ecologica;
• Comprendere e valutare le strategie aziendali sostenibili e circolari;
• Riconoscere il ruolo dell'innovazione nello sviluppo di modelli di business e le sue molteplici sfaccettature;
• Comprendere e riconoscere il ruolo della collaborazione nei processi di innovazione sostenibile;
• Comprendere il ruolo delle metriche nel monitoraggio, controllo e miglioramento delle performance a favore della sostenibilità dei nuovi modelli di business;
• Comprendere e riconoscere le dinamiche della trasformazione sistemica nei processi di innovazione sostenibile dei modelli di business;
• Identificare i processi di innovazione necessari allo sviluppo di modelli di business sostenibili;
• Riconoscere le principali variabili che sostengono i processi di innovazione dei modelli di business e le principali sfide ad esse connesse.
 
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Conoscere e Comprendere le dinamiche che accompagnano l’innovazione dei modelli di business verso obiettivi di sostenibilità, così come i fattori abilitanti e gli strumenti di gestione e controllo.
 
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Saper utilizzare gli strumenti e gli approcci gestionali che supportano l’adattamento dei modelli di business esistenti così come l’adozione di nuovi modelli di business.
 
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Saper identificare e valutare l’adeguatezza delle strategie delle imprese rispetto alle sfide poste dalla complessità tanto a livello di mercato che di sistema.
 
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Rafforzare le capacità comunicative grazie all'apprendimento collaborativo, ai lavori di gruppo e alle presentazioni svolte in classe. Saper comunicare e sapersi confrontare sui temi dell’innovazione sostenibile sia in contesti dove non è richiesto un approccio specialistico che in contesti dove esso è richiesto.
 
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Apprendere in maniera attiva mediante l’analisi di casi e l’analisi del contesto, rafforza il pensiero critico, che necessario per crescere professionalmente nel settore del management sostenibile. Apprendere in maniera attiva mediante lo sviluppo di progetto di innovazione sostenibile di un modello di business, seguendo l’approccio del Design Thinking, rafforza la capacità creativa, che è necessaria per gestire le sfide dell’innovazione sostenibile. Apprendere mediante lavori di gruppo e discussioni di gruppo rafforza la capacità di collaborazione che è fondamentale per procedere nel management sostenibile, il quale richiede un approccio multidisciplinare, che ha come pre-requisito la collaborazione.
 

nessun prerequisito

Il corso “Sustainable Business Model Innovation” (SBMI) offre un percorso strutturato e immersivo attraverso il Cambridge Business Model Innovation Process (CBMIP), integrando i principi del Design Thinking e i principali framework di sostenibilità. Il programma accompagna gli studenti in modo sistematico dalla definizione e comprensione delle sfide della sostenibilità, passando per l’ideazione, la prototipazione e la validazione, fino al lancio e alla presentazione di innovazioni di modelli di business realmente applicabili. Ogni settimana combina esplorazione concettuale, strumenti pratici ed esercitazioni collaborative, supportando gli studenti nell’applicare la teoria a casi concreti e nello sviluppare progressivamente un modello di business sostenibile innovativo e realizzabile.
 
Programma del Corso
Settimana 1: Inquadrare la sfida – Contesti della sostenibilità e scenario normativo europeo
Fase CBMIP: Framing
La prima settimana pone le basi intellettuali e pratiche del corso. Gli studenti sono introdotti al Cambridge Business Model Innovation Process (CBMIP) e alle motivazioni dell’innovazione dei modelli di business nel contesto della transizione verso la sostenibilità. Attraverso la teoria sistemica e della transizione, si esplora come le organizzazioni siano inserite nei sistemi ecologici, economici e sociali e possano influenzarne il cambiamento. Un’attenzione particolare è dedicata alle principali iniziative politiche europee, come il Green Deal e il Circular Economy Action Plan, per comprendere il ruolo della regolamentazione nell’orientare l’innovazione. Discussioni di gruppo e riflessioni strutturate aiutano gli studenti ad articolare pressioni e opportunità specifiche del settore, supportati da esempi tratti da materiali del corso. Il focus pratico è guidare ogni gruppo nella selezione di un’azienda reale e di un settore come caso di studio, che costituirà la base per tutte le analisi e innovazioni successive.
Milestone 1: Selezione di caso aziendale e settore (Lezione 3)
 
Settimana 2: Mappatura dello stato attuale – Modelli di business, pratiche di sostenibilità e analisi del contesto
Fase CBMIP: Understanding the Current Model
Nella seconda settimana, gli studenti passano dalla definizione della sfida alla mappatura sistematica. Le lezioni e i laboratori approfondiscono il Business Model Canvas come strumento diagnostico e progettuale, esaminando in dettaglio come valore viene creato, distribuito e acquisito all’interno dell’azienda scelta. Un elemento centrale è il confronto tra modelli di business sostenibili e non sostenibili, utilizzando archetipi ed esempi dai materiali del corso, per riconoscere sia le innovazioni positive che i “lock-in” o gli impatti negativi. Gli studenti valutano criticamente dove la sostenibilità sia presente o assente nel modello attuale e utilizzano il concetto di circolarità per discutere possibili miglioramenti.
L’attività principale è la mappatura completa sia del modello di business attuale sia del contesto: gli studenti analizzano pratiche interne di sostenibilità, cultura organizzativa e competenze esistenti, insieme a pressioni esterne di tipo regolatorio, tecnologico, di mercato e sociale. L’analisi è guidata da template e strumenti tratti dal Circular Business Model Toolkit e dalle slide del corso, garantendo rigore e struttura. Discussioni tra pari favoriscono l’apprendimento cross-settoriale, mettendo a confronto le sfide affrontate da industrie differenti. A fine settimana, viene prodotto un contesto dettagliato e una base solida per le fasi successive.
Milestone 2: Mappatura del modello di business attuale, pratiche di sostenibilità e analisi del contesto (Lezione 6)
 
Settimana 3: Ripensare per l’impatto – Value Proposition, stakeholder e ideazione
Fase CBMIP: Concept Design / Early Create
Durante la terza settimana, il corso si concentra sulla ridefinizione creativa delle value proposition, ponendo la sostenibilità e le aspettative degli stakeholder al centro dell’innovazione del modello di business. I riferimenti teorici includono il framework della triple value proposition (valore economico, sociale e ambientale) e la stakeholder theory, per esplorare come le organizzazioni possano generare valore condiviso e duraturo. Gli studenti applicano i principi del Design Thinking – in particolare le fasi “Empathize” e “Define” – per investigare sistematicamente i bisogni e le motivazioni degli stakeholder rilevanti.
Elemento centrale della metodologia della settimana è l’uso di esercitazioni di role-playing: gli studenti assumono i ruoli dei principali stakeholder individuati nella mappatura, conducendo interviste simulate e analisi di scenario. Questo approccio immersivo rafforza la comprensione delle diverse prospettive, dei potenziali conflitti e delle opportunità di co-creazione. Empathy mapping e discussioni di gruppo completano il lavoro, aiutando a distillare le intuizioni emerse. Su queste basi, gli studenti partecipano a sessioni di ideazione mirate alla formulazione di value proposition innovative e sostenibili. Il feedback tra pari permette di testare e affinare le proposte, assicurando sia rigore concettuale che rilevanza pratica.
Milestone 3: Sviluppo degli insight sugli stakeholder e definizione della value proposition (Lezione 9)
 
Settimana 4: Prototipazione del futuro – Integrazione di innovazioni digitali e rigenerative
Fase CBMIP: Create / Prototyping
La quarta settimana porta il processo di innovazione nella dimensione sperimentale e pratica, focalizzandosi sulla traduzione delle intuizioni precedenti in prototipi concreti di modelli di business. Sulla base dei riferimenti teorici trattati, gli studenti esplorano come l’innovazione digitale – incluse tecnologie come Internet of Things (IoT), blockchain e big data analytics – possa generare nuove forme di valore sostenibile. La settimana introduce anche i principi dell’innovazione rigenerativa nei modelli di business, enfatizzando approcci che non si limitano a ridurre gli impatti negativi, ma puntano a ripristinare e migliorare sistemi sociali ed ecologici.
Attraverso l’analisi di casi studio e buone pratiche tratti dai materiali del corso, gli studenti identificano come le strategie digitali e rigenerative siano state applicate in organizzazioni reali. Successivamente, in gruppo, sviluppano, visualizzano e testano prototipi alternativi di modelli di business integrando questi elementi, utilizzando strumenti di prototipazione e il feedback strutturato dei pari. Particolare attenzione viene posta alle sfide e ai fattori abilitanti, così come all’allineamento delle componenti digitali e rigenerative con il contesto settoriale e le esigenze degli stakeholder. Feedback facilitati e confronto tra gruppi rafforzano l’apprendimento riflessivo.
Milestone 4: Sviluppo di modelli di business alternativi che integrano innovazione digitale e rigenerativa (Lezione 12)
 
Settimana 5: Raffinamento e validazione – Stakeholder engagement e misurazione delle performance
Fase CBMIP: Validate
La quinta settimana è dedicata al test e alla validazione rigorosa dei prototipi di modello di business sviluppati. I riferimenti teorici approfondiscono i framework per lo stakeholder engagement come processo di co-creazione e legittimazione, mettendo in evidenza l’importanza strategica del coinvolgimento di attori diversi nella fase di raffinamento e validazione. Gli studenti esaminano inoltre come la misurazione delle performance sostenga l’innovazione sostenibile dei modelli di business, concentrandosi sull’utilizzo di standard internazionali come il Global Reporting Initiative (GRI) per la valutazione degli impatti ambientali e sociali.
Le attività pratiche prevedono lo sviluppo di piani completi di stakeholder engagement, che mappano attori chiave, interessi e modalità di coinvolgimento. In parallelo, vengono costruiti SMART KPIs (Specifici, Misurabili, Accessibili, Rilevanti, Temporizzati) direttamente collegati alle value proposition e agli obiettivi definiti nelle settimane precedenti. Workshop e cicli di feedback iterativo sono utilizzati per migliorare progressivamente sia le strategie di coinvolgimento sia i sistemi di misurazione, assicurando coerenza, credibilità e integrazione con il modello di business. Il confronto tra gruppi consente di valutare la fattibilità e l’efficacia delle strategie rispetto ai benchmark di settore e agli standard di sostenibilità.
Milestone 5: Sviluppo di piani di stakeholder engagement e metriche di performance allineate (Lezione 15)
 
Settimana 6: Finalizzazione e presentazione – Dashboard di sostenibilità, storytelling e prontezza al lancio
Fase CBMIP: Implement / Launch
L’ultima settimana è dedicata all’integrazione e alla comunicazione, con un focus specifico sulle tecniche di storytelling e presentazione efficace. Gli studenti sintetizzano tutti gli elementi sviluppati in un modello di business sostenibile e applicabile, ponendo particolare attenzione alla visualizzazione dell’impatto tramite dashboard di sostenibilità e alla verifica della fattibilità finanziaria e operativa, utilizzando schemi ed esempi tratti dai materiali del corso. Vengono introdotte strategie di storytelling per supportare la capacità degli studenti di comunicare in modo chiaro e convincente l’innovazione di modello di business, sia a pubblici esperti che non specialisti. Sessioni di peer review e feedback da parte del docente sostengono la riflessione critica e il miglioramento continuo. La settimana si conclude con presentazioni formali, in cui gli studenti dimostrano la capacità di sintetizzare conoscenza teorica, rigore metodologico, innovazione creativa e comunicazione efficace.
Milestone 6: Sviluppo del progetto finale, incluse dashboard di sostenibilità e aggiustamenti di fattibilità finanziaria (Lezione 18)

Binci, D., Gusmerotti, N.M., Cerruti, C., Designing Business Models through Sustainable and Digital Innovation. 2025, Franco Angeli.

Altri materiali di studio includono le slide, i materiali di supporto per lo sviluppo dell’elaborato e eventuali letture che saranno indicate dal docente durante il corso delle lezioni. Tali materiali saranno resi disponibili sul sito web del corso e sul canale Teams del corso.

Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva, E. A., & Barlow, C. Y. (2017). Business model innovation for sustainability: Towards a unified perspective for creation of sustainable business models. Business strategy and the environment, 26(5), 597-608.
 
Chesbrough, H., Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning, Volume 43, Issues 2–3, 2010, Pages 354-363
 
Hahn, T., & Tampe, M. (2021). Strategies for regenerative business. Strategic Organization, 19(3), 456-477.
 
Bocken, N. M., & Short, S. W. (2021). Unsustainable business models–Recognising and resolving institutionalised social and environmental harm. Journal of Cleaner Production, 312, 127828.
 
Guldmann, E., & Huulgaard, R. D. (2019). Circular business model innovation for sustainable development. Innovation for Sustainability: Business Transformations towards a Better World, 77-95.
 
Van der Byl C. A. and Slawinski N. (2015) Embracing Tensions in Corporate Sustainability: A Review of Research From Win-Wins and Trade-Offs to Paradoxes and Beyond. Organization & Environment, 28(1) 54– 79
 
The Circular Business Model Innovation Toolkit (downloadable here https://ec.europa.eu/research/participants/documents/downloadPublic?documentIds=080166e5c88a8834&appId=PPGMS)

Il corso prevede l'uso di diversi metodi didattici: lezioni frontali, esercitazioni, lavoro di gruppo, predisposizione di elaborati e/o ricerche, analisi di casi. Tutti questi metodi concorrono al raggiungimento degli obiettivi formativi che sono legati sia al sapere che al saper fare. Per esempio, le lezioni frontali supportano la comprensione del ruolo dei modelli di business nella transizione ecologica, la conoscenza delle strategie di business sostenibili e circolari, il ruolo dell’innovazione, della collaborazione, delle metriche, le dinamiche sistemiche, la natura e le caratteristiche dei processi di innovazione. Le esercitazioni, i lavori di gruppo, la predisposizione di elaborati, l’analisi dei casi supportano invece gli aspetti di valutazione dei modelli di business e delle strategie aziendali; l’identificazione dei processi di innovazione necessari allo sviluppo di modelli di business sostenibili; il riconoscimento del ruolo della collaborazione, delle metriche, delle dinamiche sistemiche, delle principali variabili che intervengono nell’innovazione dei modelli di business. In particolare, l’uso di strumenti per l’innovazione sostenibile dei modelli di business e di approcci come la business case analysis, insieme alle discussioni di gruppo e allo sviluppo di elaborati, concorrono a supportare la capacità di analisi critica, la creatività, la capacità di comunicare e collaborare.

Il corso si avvale di una varietà di metodologie didattiche finalizzate a integrare la conoscenza teorica con l’applicazione pratica, garantendo il pieno raggiungimento degli obiettivi formativi. Le lezioni frontali costituiscono l’ossatura concettuale del programma, introducendo agli studenti i principali riferimenti teorici e strumenti, come il pensiero sistemico, il Cambridge Business Model Innovation Process (CBMIP), la stakeholder theory e i principi dell’innovazione sostenibile e circolare dei modelli di business. Attraverso tali sessioni, gli studenti acquisiscono una comprensione approfondita del ruolo dei modelli di business nelle transizioni ecologiche, della rilevanza strategica della sostenibilità e dell’importanza dell’innovazione, della collaborazione, delle metriche e delle dinamiche sistemiche.
Le esercitazioni in aula e il lavoro di gruppo sono centrali per la dimensione esperienziale del corso. Gli studenti partecipano attivamente a esercizi di mappatura, sessioni di prototipazione e analisi degli stakeholder, lavorando in gruppo per sviluppare soluzioni critiche e creative a sfide di sostenibilità reali. La preparazione di report e documenti di progetto, insieme all’analisi strutturata di casi aziendali, approfondisce ulteriormente le capacità valutative degli studenti, permettendo loro di individuare punti di forza e debolezza dei modelli di business e identificare i processi di innovazione necessari alla trasformazione sostenibile.
Il corso fa ampio uso di strumenti pratici per l’innovazione sostenibile dei modelli di business, quali il Business Model Canvas, il Circular Business Model Toolkit, l’empathy mapping e la pianificazione dello stakeholder engagement. Discussioni di gruppo e sessioni iterative di feedback tra pari sono costantemente integrate nel percorso, promuovendo la riflessione, il rafforzamento delle competenze comunicative e la costruzione di un ambiente di apprendimento collaborativo. Complessivamente, queste metodologie permettono agli studenti di coniugare analisi critica, rigore metodologico, creatività e lavoro di squadra nello sviluppo dei milestone e del progetto finale

La valutazione dello studente è progettata per misurare sia le conoscenze teoriche sia la capacità di applicazione pratica, in pieno allineamento con gli obiettivi formativi del corso e i descrittori di Dublino. La valutazione si basa su due componenti principali:
1. Prova scritta (50%)
La prova scritta consiste in due domande aperte che coprono sia aspetti teorici che applicativi del corso. Le domande si basano sui contenuti affrontati nelle lezioni, nei materiali del corso e nel libro di testo adottato. La prova ha una durata di 45 minuti ed è volta a valutare chiarezza, profondità di comprensione, pensiero critico e capacità di applicazione efficace dei concetti e degli strumenti trattati.
Criteri di valutazione:
Si richiede agli studenti di dimostrare una comprensione completa, riflessione critica e capacità di collegare teoria e pratica. Il voto della prova scritta viene espresso in trentesimi secondo la seguente scala:
• Non idoneo: Gravi lacune e/o inesattezze nella conoscenza e comprensione; capacità limitata di analisi e sintesi; frequenti generalizzazioni.
• 18–20: Conoscenza appena sufficiente con eventuali imperfezioni; capacità sufficienti di analisi, sintesi e autonomia di giudizio.
• 21–23: Conoscenza e comprensione routinarie; analisi e sintesi corrette con argomentazione logica coerente.
• 24–26: Buona conoscenza e comprensione; buone capacità di analisi e sintesi; argomentazioni espresse in modo rigoroso.
• 27–29: Conoscenza e comprensione complete; notevoli capacità di analisi e sintesi; buona autonomia di giudizio.
• 30–30L: Ottima conoscenza e comprensione; eccellenti capacità di analisi, sintesi e autonomia di giudizio; argomentazioni espresse in modo originale.
2. Project Based Activity/Assignment (50%)
Il progetto è strutturato sui milestone del corso e richiede l’applicazione di approcci e strumenti per l’innovazione sostenibile dei modelli di business. Il lavoro è valutato in base alla coerenza con le istruzioni, chiarezza e rilevanza, profondità dell’analisi, originalità e uso critico dei concetti e delle metodologie trattate nel corso.
Il voto finale è dato dalla media aritmetica dei voti ottenuti nella prova scritta e nel project work di gruppo. I voti sono pubblicati tramite il sistema ufficiale dell’Ateneo (Delphi).
Ulteriori informazioni:
I dettagli sulle modalità di svolgimento e tutte le istruzioni necessarie per l’elaborato saranno forniti a lezione all’inizio del corso e resi disponibili sulla piattaforma online del corso. Gli studenti sono invitati a rivolgersi al docente per chiarimenti o ulteriori approfondimenti durante tutto il percorso

Anche se facoltativa, la frequenza è altamente raccomandata in quanto consente di sviluppare capacità relazionali necessarie nella gestione di impresa.

OBIETTIVI FORMATIVI:
Un modello di business rappresenta un insieme di decisioni strategiche che stabiliscono in che modo le aziende creano, trasferiscono e acquisiscono valore in base alle proprie attività interne e alle proprie relazioni con gli stakeholder, tra cui fornitori e clienti. Il design del Business Model (BM) rappresenta, per questo, una priorità strategica per le imprese. La transizione ecologica richiede che le imprese adattino il proprio modello di business o ne creino uno nuovo. Studiando la Sustainable e la Circular Business Model Innovation, si vanno ad aggiungere nuove variabili alla Business Model Innovation tradizionale, come, ad esempio, la chiusura dei cicli, la rigenerazione, la servitizzazione, la simbiosi.
I sustainable business models mirano a generare molteplici benefici ambientali, sociali ed economici, e non soltanto a ridurre e minimizzare gli impatti negativi sull’ambiente e sulla società, e nel fare ciò creano una relazione di fiducia più stabile con tutti gli attori della value chain, acquisendo, anche grazie a questo, una posizione più stabile nei mercati in cui operano e con gli altri stakeholder del sistema di riferimento. I sustainable business model determinano un uso sostenibile e circolare delle risorse, in tutte le fasi della value chain; sono supportati dall’innovazione tecnologica e digitale e favoriti dalla presenza di fattori abilitanti di tipo culturale e comportamentale.
Il corso tratterà di tutti questi temi fornendo alle studentesse e agli studenti una conoscenza avanzata della sostenibilità e della circolarità, evidenziando l’integrazione di questi approcci nei nuovi modelli di business.
In dettaglio, gli obiettivi formativi sono:
• Comprendere e valutare il ruolo dei modelli di business nei processi di trasformazione, quali la transizione ecologica;
• Comprendere e valutare le strategie aziendali sostenibili e circolari;
• Riconoscere il ruolo dell'innovazione nello sviluppo di modelli di business e le sue molteplici sfaccettature;
• Comprendere e riconoscere il ruolo della collaborazione nei processi di innovazione sostenibile;
• Comprendere il ruolo delle metriche nel monitoraggio, controllo e miglioramento delle performance a favore della sostenibilità dei nuovi modelli di business;
• Comprendere e riconoscere le dinamiche della trasformazione sistemica nei processi di innovazione sostenibile dei modelli di business;
• Identificare i processi di innovazione necessari allo sviluppo di modelli di business sostenibili;
• Riconoscere le principali variabili che sostengono i processi di innovazione dei modelli di business e le principali sfide ad esse connesse.
 
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Conoscere e Comprendere le dinamiche che accompagnano l’innovazione dei modelli di business verso obiettivi di sostenibilità, così come i fattori abilitanti e gli strumenti di gestione e controllo.
 
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Saper utilizzare gli strumenti e gli approcci gestionali che supportano l’adattamento dei modelli di business esistenti così come l’adozione di nuovi modelli di business.
 
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Saper identificare e valutare l’adeguatezza delle strategie delle imprese rispetto alle sfide poste dalla complessità tanto a livello di mercato che di sistema.
 
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Rafforzare le capacità comunicative grazie all'apprendimento collaborativo, ai lavori di gruppo e alle presentazioni svolte in classe.
 
 
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Rafforzare il pensiero critico, il pensiero creativo, la comunicazione e la collaborazione.
 
 
 

nessun prerequisito

Parte I: I business models in una prospettiva sistemica (12 ore).
Durante la prima parte del corso verranno messi a fuoco, analizzati e discussi i processi di cambiamento e di crisi che caratterizzano la contemporaneità dei sistemi ecologico-socio-economici.
A partire da questi, verrà introdotto il significato della sostenibilità, in una prospettiva storica, politica e manageriale. Il ruolo e il significato dei modelli di business e delle strategie di impresa verranno, quindi, collocati in tale contesto. Gli spetti strategici saranno, dunque, messi in relazione con i diversi attori dei sistemi di riferimento, con particolare attenzione al capitale naturale, nella prospettiva dei servizi ecosistemici, ai policy makers, ai consumatori. Ci si soffermerà sull’analisi delle politiche europee in tema di sostenibilità per comprenderne, da un lato, l’impatto sulle strategie di impresa e, dall’altro lato, l’importanza di adottare modelli di business sostenibili. Particolare attenzione sarà posta sul paradigma dell’economia circolare, in quanto modello di innovazione sistemica per eccellenza.
Parte II: Modelli di business, sostenibilità e innovazione (12 ore)
Durante questa parte del corso verranno evidenziate le principali caratteristiche di un modello di business sostenibile, con particolare riferimento alla generazione di valore sostenibile. Si lavorerà sulla comprensione di che cosa sia questo tipo di valore; su come poterlo generare; su quai siano gli attori essenziali alla generazione del valore sostenibile; su quali strumenti possano sostenere la creazione di valore sostenibile. Verranno, poi, analizzate e discusse strategie e modelli di business sostenibili e circolari, così come quelli che sostenibili non sono, al fine di comprenderne appieno le differenze. Tali aspetti verranno messi in relazione al paradigma emergente dell’innovazione per la sostenibilità.  Al fine di comprendere le sfide dei processi di decisione strategica per l’innovazione dei modelli di business verranno analizzati e discussi teaching cases particolarmente significativi. Il modello di economia rigenerativa rappresenterà, in tale contesto, un ulteriore elemento cardine per la comprensione dei processi di innovazione sostenibile dei modelli di business.
Parte III: Sustainable Business model Innovation, collaborazione e gestione delle performance (12 ore)
Durante questa parte del corso il significato di business model innovation verrà introdotto e discusso, così come quello di sustainable business model innovation e circular business model innovation. Anche gli elementi cardine delle strategie di business rigenerative verranno discussi, al fine di comprenderne la valenza innovativa. La collaborazione e la misurazione rappresenteranno due concetti fondamentali di questa parte del corso. La collaborazione verrà studiata in termini di co-creazione di valore e di innovazione responsabile, nonché in un’ottica di azioni di sistema, così come disegnate nel modello di valore condiviso. Le ragioni, l’importanza, le sfide della misurazione verranno spiegate e discusse. Verranno presentati alcuni strumenti a supporto dell’innovazione dei modelli di business, il ruolo degli indicatori e delle metriche e quali siano i processi e le metodologie per sviluppare indicatori e strumenti di misurazione appropriati. Sia in termini di collaborazione che di misurazione, saranno, infine, presentate e discusse le peculiarità di value chain e value network sostenibili e circolari.
In tutti e 3 i moduli verranno favorite in-class activities (es. group discussion, group work); inoltre lungo i tre moduli gli studenti svilupperanno un assignment in cui saranno chiamati ad applicare approcci e strumenti per l’innovazione sostenibile dei modelli di business (es. circular business model innovation toolkit, business case analysis).

Lo studio dei seguenti documenti è necessario:  

1)     Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva, E. A., & Barlow, C. Y. (2017). Business model innovation for sustainability: Towards a unified perspective for creation of sustainable business models. Business strategy and the environment, 26(5), 597-608.
 
2)     Chesbrough, H., Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning, Volume 43, Issues 2–3, 2010, Pages 354-363
 
3)     Hahn, T., & Tampe, M. (2021). Strategies for regenerative business. Strategic Organization, 19(3), 456-477.
 
4)     Bocken, N. M., & Short, S. W. (2021). Unsustainable business models–Recognising and resolving institutionalised social and environmental harm. Journal of Cleaner Production, 312, 127828.
 
5)     Guldmann, E., & Huulgaard, R. D. (2019). Circular business model innovation for sustainable development. Innovation for Sustainability: Business Transformations towards a Better World, 77-95.
 
6)     Van der Byl C. A. and Slawinski N. (2015) Embracing Tensions in Corporate Sustainability: A Review of Research From Win-Wins and Trade-Offs to Paradoxes and Beyond. Organization & Environment, 28(1) 54– 79
 
7)     The Circular Business Model Innovation Toolkit (downloadable here https://ec.europa.eu/research/participants/documents/downloadPublic?documentIds=080166e5c88a8834&appId=PPGMS)
 
Altri materiali di studio sono le slides, i materiali di supporto per lo sviluppo dell’assignment ed eventuali readings che verranno indicati dal docente nel corso delle lezioni. Questi materiali saranno resi disponibili sul sito web del corso e sul canale Teams del corso.

Lo studio di questi documenti è facoltativo:

Bocken, N., Ritala, P., Albareda, L., & Verburg, R. (Eds.). (2019). Innovation for Sustainability: Business Transformations Towards a Better World. Springer 
 
Pane Haden S.S., Oyler J. D. and Humphreys J. H. (2009) Historical, practical, and theoretical perspectives on green management. An exploratory analysis.  Management Decision, 47, 1041 – 1055
 
Ambec S., Lanoie P. (2008). Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview. Academy of Management Perspectives, November, 45-62
 
Bansal P. and  Roth K. (2000),  Why Companies Go Green: A Model of Ecological Responsiveness The Academy of Management Journal 43,  717-736
 
Bocken N.M.P., de Pauw I., Bakker C. and van der Grinten, B., (2016), “Product design and business model strategies for a circular economy”, Journal of Industrial and Production Engineering, 33: 308-322
 
Lacy, P., & Rutqvist, J. (2015), Waste to wealth: The circular economy advantage, Heidelberg: Springer
 
Porter M.E., van der Linde C., (1995). Toward a new conception of the environment competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives 9, 97-118
 
Urbinati A., Chiaron D. and Chiesa V. (2017), “Towards a new taxonomy of circular economy business models”, Journal of Cleaner Production, 168: 487-498
 
Zott C, Amit R, Massa L. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management. 2011;37(4):1019-1042
 
Johnson M., Christensen C., Kagermann H. (2008) “Reinventing your business model” in Harvard Business Review, December 2008 (https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model)
 
Pieroni M.P.P, McAloone T.C. and Pigosso D.C.A., (2019), “Business model innovation for circular economy and sustainability: A review of approaches”, Journal of Cleanear Production, 215: 198-216
 
Jabbour, Ana & Luiz, João Victor & Luiz, Octaviano & Chiappetta-Jabbour, Charbel & Ndubisi, Nelson & Oliveira, Jorge & Hourneaux Junior, Flavio. (2019). Circular Economy Business Models and Operations Management. Journal of Cleaner Production. 235
 
Hart S.L. and Milstein M.B. (2003), Creating sustainable value. Academy of Management Executive, 17,  56–67
 
Konietzko, J., Das, A., & Bocken, N. (2023). Towards regenerative business models: A necessary shift?. Sustainable Production and Consumption, 38, 372-388
 
Kirchherr, J., Reike, D., & Hekkert, M. (2017). Conceptualizing the circular economy: An analysis of 114 definitions. Resources, conservation and recycling, 127, 221-232

Il corso prevede l'uso di diversi metodi didattici: lezioni frontali, esercitazioni, lavoro di gruppo, predisposizione di elaborati e/o ricerche, analisi di casi. Tutti questi metodi concorrono al raggiungimento degli obiettivi formativi che sono legati sia al sapere che al saper fare. Per esempio, le lezioni frontali supportano la comprensione del ruolo dei modelli di business nella transizione ecologica, la conoscenza delle strategie di business sostenibili e circolari, il ruolo dell’innovazione, della collaborazione, delle metriche, le dinamiche sistemiche, la natura e le caratteristiche dei processi di innovazione. Le esercitazioni, i lavori di gruppo, la predisposizione di elaborati, l’analisi dei casi supportano invece gli aspetti di valutazione dei modelli di business e delle strategie aziendali; l’identificazione dei processi di innovazione necessari allo sviluppo di modelli di business sostenibili; il riconoscimento del ruolo della collaborazione, delle metriche, delle dinamiche sistemiche, delle principali variabili che intervengono nell’innovazione dei modelli di business. In particolare, l’uso di strumenti per l’innovazione sostenibile dei modelli di business e di approcci come la business case analysis, insieme alle discussioni di gruppo e allo sviluppo di elaborati, concorrono a supportare la capacità di analisi critica, la creatività, la capacità di comunicare e collaborare.

La valutazione dello studente prevede una prova scritta in cui vengono proposte domande aperte sugli argomenti del corso e un compito che prevede l'applicazione di approcci e strumenti per l'innovazione sostenibile dei modelli di business, in accordo con gli obiettivi formativi che includono sia il sapere che il saper fare. Alla luce e in applicazione dei descrittori di Dublino, lo studente deve dimostrare, da un lato, la conoscenza, il riconoscimento e la capacità di analizzare criticamente gli argomenti e, dall'altro, la capacità di applicare autonomamente approcci e strumenti per l'innovazione sostenibile dei modelli di business.
Il punteggio della prova d’esame è attribuito mediante un voto espresso in trentesimi.  
Il giudizio espresso in trentesimi si basa sui seguenti criteri:
o Non idoneo: importanti carenze e/o inaccuratezze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni.
o 18-20: conoscenza e comprensione degli argomenti appena sufficiente con possibili imperfezioni; capacità di analisi sintesi e autonomia di giudizio sufficienti.
o 21-23: conoscenza e comprensione degli argomenti routinaria; capacità di analisi e sintesi corrette con argomentazione logica coerente.
o 24-26: discreta conoscenza e comprensione degli argomenti; buone capacità di analisi e sintesi con argomentazioni espresse in modo rigoroso.
o 27-29: conoscenza e comprensione degli argomenti completa; notevoli capacità di analisi, sintesi. Buona autonomia di giudizio.
o 30-30L: ottimo livello di conoscenza e comprensione degli argomenti. Notevoli capacità di analisi e di sintesi e di autonomia di giudizio. Argomentazioni espresse in modo originale.
La determinazione del voto finale tiene conto della prova scritta composta da due domande a risposta aperta sui temi appartenenti al programma d’esame inclusi nei materiali ad esso connessi. La durata della prova scritta è di 45 minuti. La prova scritta pesa il 50% del voto finale.
Lo sviluppo di un assignment riguardante una business case analysis vale per il restante 50% del voto finale. Il voto finale è dato dalla media tra la votazione ottenuta nella prova scritta e nell’assignment. La pubblicazione del voto finale avviene su Delphi. Ulteriori informazioni sulle modalità di svolgimento dell’assignment sono fornite in aula, dal docente, in fase di avvio del corso e sul sito web del corso.

Anche se facoltativa, la frequenza è altamente raccomandata in quanto consente di
sviluppare capacità relazionali necessarie nella gestione di impresa.

OBIETTIVI FORMATIVI:
Un modello di business rappresenta un insieme di decisioni strategiche che stabiliscono in che modo le aziende creano, trasferiscono e acquisiscono valore in base alle proprie attività interne e alle proprie relazioni con gli stakeholder, tra cui fornitori e clienti. Il design del Business Model (BM) rappresenta, per questo, una priorità strategica per le imprese. La transizione ecologica richiede che le imprese adattino il proprio modello di business o ne creino uno nuovo. Studiando la Sustainable e la Circular Business Model Innovation, si vanno ad aggiungere nuove variabili alla Business Model Innovation tradizionale, come, ad esempio, la chiusura dei cicli, la rigenerazione, la servitizzazione, la simbiosi.
I sustainable business models mirano a generare molteplici benefici ambientali, sociali ed economici, e non soltanto a ridurre e minimizzare gli impatti negativi sull’ambiente e sulla società, e nel fare ciò creano una relazione di fiducia più stabile con tutti gli attori della value chain, acquisendo, anche grazie a questo, una posizione più stabile nei mercati in cui operano e con gli altri stakeholder del sistema di riferimento. I sustainable business model determinano un uso sostenibile e circolare delle risorse, in tutte le fasi della value chain; sono supportati dall’innovazione tecnologica e digitale e favoriti dalla presenza di fattori abilitanti di tipo culturale e comportamentale.
Il corso tratterà di tutti questi temi fornendo alle studentesse e agli studenti una conoscenza avanzata della sostenibilità e della circolarità, evidenziando l’integrazione di questi approcci nei nuovi modelli di business.
In dettaglio, gli obiettivi formativi sono:
• Comprendere e valutare il ruolo dei modelli di business nei processi di trasformazione, quali la transizione ecologica;
• Comprendere e valutare le strategie aziendali sostenibili e circolari;
• Riconoscere il ruolo dell'innovazione nello sviluppo di modelli di business e le sue molteplici sfaccettature;
• Comprendere e riconoscere il ruolo della collaborazione nei processi di innovazione sostenibile;
• Comprendere il ruolo delle metriche nel monitoraggio, controllo e miglioramento delle performance a favore della sostenibilità dei nuovi modelli di business;
• Comprendere e riconoscere le dinamiche della trasformazione sistemica nei processi di innovazione sostenibile dei modelli di business;
• Identificare i processi di innovazione necessari allo sviluppo di modelli di business sostenibili;
• Riconoscere le principali variabili che sostengono i processi di innovazione dei modelli di business e le principali sfide ad esse connesse.
 
CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Conoscere e Comprendere le dinamiche che accompagnano l’innovazione dei modelli di business verso obiettivi di sostenibilità, così come i fattori abilitanti e gli strumenti di gestione e controllo.
 
CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Saper utilizzare gli strumenti e gli approcci gestionali che supportano l’adattamento dei modelli di business esistenti così come l’adozione di nuovi modelli di business.
 
AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Saper identificare e valutare l’adeguatezza delle strategie delle imprese rispetto alle sfide poste dalla complessità tanto a livello di mercato che di sistema.
 
ABILITÀ COMUNICATIVE:
Rafforzare le capacità comunicative grazie all'apprendimento collaborativo, ai lavori di gruppo e alle presentazioni svolte in classe.
 
 
CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Rafforzare il pensiero critico, il pensiero creativo, la comunicazione e la collaborazione.
 
 
 

Nessun prerequisito

Parte I: I business models in una prospettiva sistemica.
Durante la prima parte del corso verranno messi a fuoco, analizzati e discussi i processi di cambiamento e di crisi che caratterizzano la contemporaneità dei sistemi ecologico-socio-economici.
A partire da questi, verrà introdotto il significato della sostenibilità, in una prospettiva storica, politica e manageriale. Il ruolo e il significato dei modelli di business e delle strategie di impresa verranno, quindi, collocati in tale contesto. Gli spetti strategici saranno, dunque, messi in relazione con i diversi attori dei sistemi di riferimento, con particolare attenzione al capitale naturale, nella prospettiva dei servizi ecosistemici, ai policy makers, ai consumatori. Ci si soffermerà sull’analisi delle politiche europee in tema di sostenibilità per comprenderne, da un lato, l’impatto sulle strategie di impresa e, dall’altro lato, l’importanza di adottare modelli di business sostenibili. Particolare attenzione sarà posta sul paradigma dell’economia circolare, in quanto modello di innovazione sistemica per eccellenza.
 
Parte II: Modelli di business, sostenibilità e innovazione
Durante questa parte del corso verranno evidenziate le principali caratteristiche di un modello di business sostenibile, con particolare riferimento alla generazione di valore sostenibile. Si lavorerà sulla comprensione di che cosa sia questo tipo di valore; su come poterlo generare; su quai siano gli attori essenziali alla generazione del valore sostenibile; su quali strumenti possano sostenere la creazione di valore sostenibile. Verranno, poi, analizzate e discusse strategie e modelli di business sostenibili e circolari, così come quelli che sostenibili non sono, al fine di comprenderne appieno le differenze. Tali aspetti verranno messi in relazione al paradigma emergente dell’innovazione per la sostenibilità.  Al fine di comprendere le sfide dei processi di decisione strategica per l’innovazione dei modelli di business verranno analizzati e discussi teaching cases particolarmente significativi. Il modello di economia rigenerativa rappresenterà, in tale contesto, un ulteriore elemento cardine per la comprensione dei processi di innovazione sostenibile dei modelli di business.
 
Parte III: Sustainable Business model Innovation, collaborazione e gestione delle performance
Durante questa parte del corso il significato di business model innovation verrà introdotto e discusso, così come quello di sustainable business model innovation e circular business model innovation. Anche gli elementi cardine delle strategie di business rigenerative verranno discussi, al fine di comprenderne la valenza innovativa. La collaborazione e la misurazione rappresenteranno due concetti fondamentali di questa parte del corso. La collaborazione verrà studiata in termini di co-creazione di valore e di innovazione responsabile, nonché in un’ottica di azioni di sistema, così come disegnate nel modello di valore condiviso. Le ragioni, l’importanza, le sfide della misurazione verranno spiegate e discusse. Verranno presentati alcuni strumenti a supporto dell’innovazione dei modelli di business, il ruolo degli indicatori e delle metriche e quali siano i processi e le metodologie per sviluppare indicatori e strumenti di misurazione appropriati. Sia in termini di collaborazione che di misurazione, saranno, infine, presentate e discusse le peculiarità di value chain e value network sostenibili e circolari.

Suggeriti per i frequentanti e obbligatori per i non frequentanti:

1) Baumgartner, R. J., & Rauter, R. (2017). Strategic perspectives of corporate sustainability management to develop a sustainable organization. Journal of Cleaner Production, 140, 81-92.
 
2) Small, A., Owen, A., & Paavola, J. (2022). Organizational use of ecosystem service approaches: A critique from a systems theory perspective. Business Strategy and the Environment, 31(1), 284-296.
 
3) Chesbrough, H., Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning, Volume 43, Issues 2–3, 2010, Pages 354-363
 
4) Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva, E. A., & Barlow, C. Y. (2017). Business model innovation for sustainability: Towards a unified perspective for creation of sustainable business models. Business strategy and the environment, 26(5), 597-608.
 
5) Van der Byl C. A. and Slawinski N. (2015) Embracing Tensions in Corporate Sustainability: A Review of Research From Win-Wins and Trade-Offs to Paradoxes and Beyond. Organization & Environment, 28(1) 54– 79
 
6) Hahn, T., & Tampe, M. (2021). Strategies for regenerative business. Strategic Organization, 19(3), 456-477.
 
7)  Bocken, N. M., & Short, S. W. (2021). Unsustainable business models–Recognising and resolving institutionalised social and environmental harm. Journal of Cleaner Production, 312, 127828.
 
8) Guldmann, E., & Huulgaard, R. D. (2019). Circular business model innovation for sustainable development. Innovation for Sustainability: Business Transformations towards a Better World, 77-95.

Bocken, N., Ritala, P., Albareda, L., & Verburg, R. (Eds.). (2019). Innovation for Sustainability: Business Transformations Towards a Better World. Springer 
 
Pane Haden S.S., Oyler J. D. and Humphreys J. H. (2009) Historical, practical, and theoretical perspectives on green management. An exploratory analysis.  Management Decision, 47, 1041 – 1055
 
Ambec S., Lanoie P. (2008). Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview. Academy of Management Perspectives, November, 45-62
 
Bansal P. and  Roth K. (2000),  Why Companies Go Green: A Model of Ecological Responsiveness The Academy of Management Journal 43,  717-736
 
Bocken N.M.P., de Pauw I., Bakker C. and van der Grinten, B., (2016), “Product design and business model strategies for a circular economy”, Journal of Industrial and Production Engineering, 33: 308-322
 
Lacy, P., & Rutqvist, J. (2015), Waste to wealth: The circular economy advantage, Heidelberg: Springer
 
Porter M.E., van der Linde C., (1995). Toward a new conception of the environment competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives 9, 97-118
 
Urbinati A., Chiaron D. and Chiesa V. (2017), “Towards a new taxonomy of circular economy business models”, Journal of Cleaner Production, 168: 487-498
 
Zott C, Amit R, Massa L. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management. 2011;37(4):1019-1042
 
Johnson M., Christensen C., Kagermann H. (2008) “Reinventing your business model” in Harvard Business Review, December 2008 (https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model)
 
Pieroni M.P.P, McAloone T.C. and Pigosso D.C.A., (2019), “Business model innovation for circular economy and sustainability: A review of approaches”, Journal of Cleanear Production, 215: 198-216
 
Jabbour, Ana & Luiz, João Victor & Luiz, Octaviano & Chiappetta-Jabbour, Charbel & Ndubisi, Nelson & Oliveira, Jorge & Hourneaux Junior, Flavio. (2019). Circular Economy Business Models and Operations Management. Journal of Cleaner Production. 235
 
Hart S.L. and Milstein M.B. (2003), Creating sustainable value. Academy of Management Executive, 17,  56–67
 
Konietzko, J., Das, A., & Bocken, N. (2023). Towards regenerative business models: A necessary shift?. Sustainable Production and Consumption, 38, 372-388
 
Kirchherr, J., Reike, D., & Hekkert, M. (2017). Conceptualizing the circular economy: An analysis of 114 definitions. Resources, conservation and recycling, 127, 221-232

Il corso prevede l'uso di diversi metodi didattici: lezioni frontali, esercitazioni, lavoro di gruppo, predisposizione di elaborati e/o ricerche, analisi di casi. Tutti questi metodi concorrono al raggiungimento degli obiettivi formativi che sono legati sia al sapere che al saper fare, mirando, altresì, al rafforzamento del pensiero critico, del pensiero creativo, della capacità di comunicare e di collaborare.

La prova di esame è specifica per frequentanti e per non frequentanti e valuta la
preparazione complessiva dello studente, la capacità di integrazione delle conoscenze
delle diverse parti del programma, la consequenzialità del ragionamento, la capacità
analitica e la autonomia di giudizio. Inoltre, vengono valutate la proprietà di linguaggio e la chiarezza espositiva, in aderenza con i descrittori di Dublino: 1. Conoscenza e capacità di comprensione (knowledge and understanding); 2. Capacità di applicare la conoscenza e comprensione (applying knowledge and understanding); 3. Autonomia di giudizio (making judgements); 4. Capacità di apprendimento (learning skills); 5: Abilità di comunicazione (communication skills).
 
Per gli studenti frequentanti l’esame si basa su una prova scritta. La prova scritta dura 1 ora ed è composta da 2 domande aperte sui temi trattati in aula durante il corso. La prova scritta pesa per il 50% della valutazione complessiva. Il restante 50% della valutazione si fonda su un project work che gli studenti e le studentesse svilupperanno e discuteranno durante lo svolgimento del corso stesso.
 
Per gli studenti non frequentanti, l’esame consiste nella discussion orale dei seguenti articoli:
 
1) Baumgartner, R. J., & Rauter, R. (2017). Strategic perspectives of corporate sustainability management to develop a sustainable organization. Journal of Cleaner Production, 140, 81-92.
 
2) Small, A., Owen, A., & Paavola, J. (2022). Organizational use of ecosystem service approaches: A critique from a systems theory perspective. Business Strategy and the Environment, 31(1), 284-296.
 
3) Chesbrough, H., Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning, Volume 43, Issues 2–3, 2010, Pages 354-363
 
4) Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva, E. A., & Barlow, C. Y. (2017). Business model innovation for sustainability: Towards a unified perspective for creation of sustainable business models. Business strategy and the environment, 26(5), 597-608.
 
5) Van der Byl C. A. and Slawinski N. (2015) Embracing Tensions in Corporate Sustainability: A Review of Research From Win-Wins and Trade-Offs to Paradoxes and Beyond. Organization & Environment, 28(1) 54– 79
 
6) Hahn, T., & Tampe, M. (2021). Strategies for regenerative business. Strategic Organization, 19(3), 456-477.
 
7)  Bocken, N. M., & Short, S. W. (2021). Unsustainable business models–Recognising and resolving institutionalised social and environmental harm. Journal of Cleaner Production, 312, 127828.
 
8) Guldmann, E., & Huulgaard, R. D. (2019). Circular business model innovation for sustainable development. Innovation for Sustainability: Business Transformations towards a Better World, 77-95.

Anche se facoltativa, la frequenza è altamente raccomandata in quanto consente di
sviluppare capacità relazionali necessarie nella gestione di impresa.

OBIETTIVI FORMATIVI:
Un modello di business rappresenta un insieme di decisioni strategiche che stabiliscono in che modo le aziende creano, trasferiscono e acquisiscono valore in base alle proprie attività interne e alle proprie relazioni con gli stakeholder, tra cui fornitori e clienti Il design del Business Model (BM) rappresenta, per questo, una priorità strategica per le imprese. La transizione ecologica richiede che le imprese adattino il proprio modello di business o ne creino uno nuovo. Studiando la Sustainable e la Circular Business Model Innovation (SBMI, CBMI, SCBMI), si vanno ad aggiungere nuove variabili alla Business Model Innovation (BMI) tradizionale, come, ad esempio, la reverse logistic, le percezioni e preferenze dei clienti rispetto a prodotti second-hand, remanufactured e refurbished, la chiusura dei cicli, la rigenerazione, lo sharing, l’ottimizzazione del valore, la virtualizzazione, la servitizzazione, il Life Cycle Thinking, il Design Thinking, il pensiero sistemico.
I sustainable business model mirano a generare molteplici benefici ambientali, sociali ed economici, più che non a ridurre e minimizzare gli impatti negativi sull’ambiente e sulla società, e nel fare ciò creano una relazione di fiducia più stabile con tutti gli attori della value chain, acquisendo, anche grazie a questo, una posizione più stabile nei mercati in cui operano. I sustainable business model determinano un uso sostenibile e circolare delle risorse, in tutte le fasi della value chain e vengono supportati da tecnologie disruptive (i.e. digitali – e.g. Internet of Things, big data, blockchain e RFID,; fisiche – e.g. la stampa 3D, la robotica, l’accumulo e la raccolta dell'energia, la modular design technology, le nanotecnologie,; biologiche – e.g. le bioenergie, i bio-materials, biocatalysis,). I sustainable e circular business model sono favoriti dalla presenza di fattori abilitanti di tipo culturale e comportamentale, tanto a livello di individui che di organizzazioni, come le dynamic capabilities, l’attitudine al cambiamento, la capacità di adattamento e la resilienza.
Il corso tratterà di tutti questi temi fornendo alle studentesse e agli studenti una conoscenza avanzata della sostenibilità e della circolarità, evidenziando l’integrazione di questi approcci nei nuovi modelli di business, il ruolo della leadership e delle nuove forme di imprenditorialità nei processi di innovazione sostenibile, l’importanza delle metriche per la valutazione delle performance e dell’impatto, la natura ed il funzionamento degli strumenti a supporto dell’innovazione, il ruolo che le nuove tecnologie possono svolgere nel processo di transizione ecologica. In dettaglio, gli obiettivi formativi sono:
• Comprendere e valutare il ruolo dei modelli di business nei processi di trasformazione, quali la transizione ecologica
• Comprendere e valutare le strategie aziendali sostenibili e circolari
• Riconoscere il ruolo dell'innovazione nello sviluppo di modelli di business
• Saper utilizzare gli strumenti per l’innovazione sostenibile e circolare
• Comprendere e riconoscere il ruolo delle informazioni e delle nuove tecnologie nei processi di innovazione sostenibile
• Comprendere e riconoscere il ruolo della collaborazione nei processi di innovazione sostenibile
• Comprendere, valutare e analizzare il ruolo delle metriche nel monitoraggio, controllo e miglioramento delle performance a favore della resilienza e della sostenibilità dei nuovi modelli di business
• Comprendere e riconoscere l’importanza degli Stili di Leadership e della Sustainable Enterpreneurship nel design e nella implementazione dei sustainable e circular business model
• Comprendere e riconoscere le dinamiche della trasformazione sistemica nei processi di innovazione sostenibile dei modelli di business

CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE:
Conoscere e Comprendere le dinamiche che accompagnano l’innovazione dei modelli di business verso obiettivi di sostenibilità, così come i fattori abilitanti e gli strumenti di gestione e controllo.

CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE:
Saper utilizzare gli strumenti e gli approcci gestionali che supportano l’adattamento dei modelli di business esistenti così come l’adozione di nuovi modelli di business.

AUTONOMIA DI GIUDIZIO:
Saper identificare e valutare l’adeguatezza delle strategie delle imprese rispetto alle sfide poste dalla complessità tanto a livello di mercato che di sistema.

ABILITÀ COMUNICATIVE:
Rafforzare le capacità comunicative grazie all'apprendimento collaborativo, ai lavori di gruppo e alle presentazioni svolte in classe.

CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO:
Rafforzare il pensiero critico, il pensiero creativo, la comunicazione e la collaborazione.

Nessun prerequisito

A valle delle prime due ore di introduzione, in cui verrà fornita una panoramica dell’intero corso, e verranno spiegati e assegnati i lavori di gruppo e il lavoro individuale, oltre che descritto puntualmente l’esame finale e le modalità di valutazione per studenti e studentesse frequentanti e non frequentanti, le prime dieci ore (fase 1) si focalizzano sui concetti chiave della Sostenibilità e della Circolarità e sulle specificità della Sustainable e Circular Business Model Innovation. In questa prima parte del corso verranno analizzati e compresi i concetti chiave della sostenibilità e della circolarità e verrà evidenziato il legame che esiste tra i processi di innovazione e quelli di cambiamento che la transizione ecologica richiede. Tutti questi aspetti saranno presentati e discussi da un punto di vista delle teorie di riferimento, così come da un punto di vista pratico. Durante questa prima parte verrà organizzata una testimonianza aziendale, volta a presentare i driver, le barriere e le sfide dei processi di innovazione strategica di tipo sostenibile e circolare. Durante questa prima parte agli studenti verrà assegnato un lavoro di gruppo volto comprendere il ruolo dei modelli di business sostenibili e circolari nella dinamica di transizione che le politiche europee e internazionali stanno innescando.
Le seconde dodici ore del corso (fase 2) si concentrano sullo sviluppo di strategie di business, con particolare riferimento alla business model innovation e all’innovation for sustainability. Verranno presentate ed analizzate diverse tipologie di modelli di business e di strategie, al fine di comprenderne i punti di forza e di debolezza, nonché gli impatti a livello di sistema, secondo le diverse componenti della sostenibilità (economico, sociale ed ambientale). Particolare attenzione verrà data alla gestione della value chain, quale elemento essenziale per la continuità del business, la competitività, la resilienza delle organizzazioni, la sostenibilità e l’innovatività dei prodotti e dei servizi. In tale contesto verrà evidenziato il ruolo delle nuove tecnologie e della trasformazione digitale, a supporto delle performance aziendali, e della raccolta e dello scambio di informazioni tracciabili, attendibili, chiare e replicabili, fondamentali presupposti per la creazione e la co-creazione di valore. Anche in questa parte del corso verrà presentata una testimonianza aziendale con particolare riferimento a esperienze di frontiera dal punto di vista dei modelli di business circolari e innovativi. Agli studenti verranno proposti, sempre a livello di piccoli gruppi, specifici teaching cases, che saranno opportunamente presentati e discussi in aula. In questa parte del corso verranno analizzati e discussi anche aspetti legati alla Leadership, alla Systemic Innovation for Sustainability, alla Sustainable Enterpreneurship.
Le ultime dodici ore del corso (fase 3) verteranno sulla misurazione e sulla valutazione delle innovazioni sostenibili. Verranno analizzati approcci e sfide, con particolare riferimento a come valutare l’impatto dei Sustainable Business Model. In tale contesto verranno analizzati e discussi specifici strumenti di valutazione delle performance aziendali, con particolare riferimento agli standard internazionali e a quelli europei volti a supportare e dimostrare il livello di sostenibilità delle singole imprese, nonché dei prodotti/servizi. Durante questa parte del corso verranno, inoltre, presentati e analizzati Tools, Methods e Technologies capaci di supportare la sustainable e circular business model innovation, tanto per l’adattamento dei modelli di business esistenti quanto per lo sviluppo di modelli nuovi. Anche in questa fase verrà presentata una testimonianza aziendale particolarmente coerente con i temi in fase di studio e analisi e le studentesse e gli studenti saranno nuovamente coinvolti in un lavoro in piccoli gruppi. Verrà chiesto loro di svolgere una breve presentazione volta a descrivere e comparare, secondo un outline predefinito, alcune strategie aziendali, per poi identificare e sviluppare opportune aree di miglioramento. Per ogni presentazione verrà identificato un secondo gruppo che svolgerà il ruolo di discussant.

Bocken, N., Ritala, P., Albareda, L., & Verburg, R. (Eds.). (2019). Innovation for Sustainability: Business Transformations Towards a Better World. Springer
(suggerito per frequentanti, obbligatorio per non frequentanti)

Ambec S., Lanoie P. (2008). Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview. Academy of Management Perspectives, November, 45-62

Bansal P. and Roth K. (2000), Why Companies Go Green: A Model of Ecological Responsiveness The Academy of Management Journal 43, 717-736

Bogers M., Chesbrough H. & Moedas C. (2018). Open Innovation: Research, Practices, and Policies. California Management Review 60, 5-16

Cennamo, C., Dagnino, G. B., Di Minin A., & Lanzolla G.. (2020). Managing Digital Transformation: Scope of Transformation and Modalities of Value Co-Generation and Delivery. California Management Review, 62(4), 5-16

Bocken N.M.P., de Pauw I., Bakker C. and van der Grinten, B., (2016), “Product design and business model strategies for a circular economy”, Journal of Industrial and Production Engineering, 33: 308-322

Chesbrough, H., Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning, Volume 43, Issues 2–3, 2010, Pages 354-363

Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva, E. A., and Barlow, C. Y. (2017), Business Model Innovation for Sustainability: Towards a Unified Perspective for Creation of Sustainable Business Models. Bus. Strat. Env., 26: 597– 608
Hart S.L. and Milstein M.B. (2003), Creating sustainable value. Academy of Management Executive, 17, 56–67

Jabbour, Ana & Luiz, João Victor & Luiz, Octaviano & Chiappetta-Jabbour, Charbel & Ndubisi, Nelson & Oliveira, Jorge & Hourneaux Junior, Flavio. (2019). Circular Economy Business Models and Operations Management. Journal of Cleaner Production. 235

Johnson M., Christensen C., Kagermann H. (2008) “Reinventing your business model” in Harvard Business Review, December 2008 (https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model)

Lacy, P., & Rutqvist, J. (2015), Waste to wealth: The circular economy advantage, Heidelberg: Springer

Lewandowski M., (2016), “Designing the business models for circular economy towards the conceptual framework”, Sustainability, 8: 1-28

Pane Haden S.S., Oyler J. D. and Humphreys J. H. (2009) Historical, practical, and theoretical perspectives on green management. An exploratory analysis. Management Decision, 47, 1041 – 1055

Pieroni M.P.P, McAloone T.C. and Pigosso D.C.A., (2019), “Business model innovation for circular economy and sustainability: A review of approaches”, Journal of Cleanear Production, 215: 198-216

Porter M.E., van der Linde C., (1995). Toward a new conception of the environment competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives 9, 97-118

Urbinati A., Chiaron D. and Chiesa V. (2017), “Towards a new taxonomy of circular economy business models”, Journal of Cleaner Production, 168: 487-498

Van der Byl C. A. and Slawinski N. (2015) Embracing Tensions in Corporate Sustainability: A Review of Research From Win-Wins and Trade-Offs to Paradoxes and Beyond. Organization & Environment, 28(1) 54– 79

Zott C, Amit R, Massa L. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management. 2011;37(4):1019-1042

Il corso prevede l'uso di diversi metodi didattici: lezioni frontali, esercitazioni, lavoro di gruppo, predisposizione di elaborati e/o ricerche, analisi di casi. Tutti questi metodi concorrono al raggiungimento degli obiettivi formativi che sono legati sia al sapere che al saper fare, mirando, altresì, al rafforzamento del pensiero critico, del pensiero creativo, della capacità di comunicare e di collaborare.

La prova di esame è specifica per frequentanti e per non frequentanti e valuta la
preparazione complessiva dello studente, la capacità di integrazione delle conoscenze
delle diverse parti del programma, la consequenzialità del ragionamento, la capacità
analitica e la autonomia di giudizio. Inoltre, vengono valutate la proprietà di linguaggio e la chiarezza espositiva, in aderenza con i descrittori di Dublino: 1. Conoscenza e capacità di comprensione (knowledge and understanding); 2. Capacità di applicare la conoscenza e comprensione (applying knowledge and understanding); 3. Autonomia di giudizio (making judgements); 4. Capacità di apprendimento (learning skills); 5: Abilità di comunicazione (communication skills).
Per gli studenti frequentanti l’esame si basa su una prova scritta. La prova scritta dura 1 ora ed è composta da 2 domande aperte tratte dal programma didattico. La prova scritta si affianca ad un lavoro individuale (individual assignment). La prova scritta ed il lavoro individuale concorrono al 60% della valutazione. I lavori di gruppo svolti in classe (group assignments) completano, per il restante 40%, la valutazione complessiva.
Per gli studenti non frequentanti l’esame si basa interamente su una prova scritta. La prova scritta dura 2 ore ed è composta da 4 domande aperte tratte dalle diverse parti del programma.

Anche se facoltativa, la frequenza è altamente raccomandata in quanto consente di
sviluppare capacità relazionali necessarie nella professione della consulenza.