Facoltà di Economia

OBIETTIVI FORMATIVI: Il corso esplora e analizza le sfide della continuità delle imprese familiari e le loro migliori pratiche manageriali. Il focus del corso è sul generare competenze di management, governance, finanza e di leadership familiare di tipo pragmatico e orientate alla pratica.
Molta attenzione è rivolta alla valutazione delle imprese familiari e alle loro opzioni di crescita al fine di fornire un percorso per analizzare come la proprietà, il management e il controllo familiare influenzino i loro risultati e come possa essere creato più valore e assicurato attraverso le generazioni.

CONOSCENZA E CAPACITÀ DI COMPRENSIONE: Alla fine del corso gli studenti conosceranno:
- Gli asset unici e le vulnerabilità delle imprese familiari;
- Il ruolo dell'Amministratore Delegato nella governance, nel management e nel trasferimento di potere;
- Le relazioni tra il ruolo del consiglio di amministrazione, del consiglio di famiglia e dei vertici aziendali manageriali nel fornire un contributo effettivo alla continuità dell'impresa;
- Le dinamiche chiave della famiglia;
- Quanto rilevante è per le famiglie gestire in modo professionale e collettivamente la ricchezza creata.

CAPACITÀ DI APPLICARE CONOSCENZA E COMPRENSIONE: Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle lezioni e, quindi, nel processo di apprendimento.
Guidati dall’'obiettivo di favorire l’'apprendimento dell’'intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesto a tutti gli studenti:
1) di preparare i casi assegnati prima della lezione;
2) di preparare una presentazione PowerPoint di gruppo sui casi, basata sulla specifica assegnazione;
3) la lettura dei casi di studio assegnati prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare ai lavori di gruppo e alle discussioni intraprese in aula.

AUTONOMIA DI GIUDIZIO: Alla fine del corso gli studenti saranno capaci di:
- Identificare i vari stakeholder e il ruolo della fiducia tra i membri della famiglia, nonché del loro impatto sulla successione e sulla continuità.
- Discutere le necessità di sviluppo e le sfide dei leader delle prossime generazioni.
- Analizzare l’effetto della tassazione delle proprietà sui trasferimenti proprietari tra le generazioni di proprietari dell’impresa familiare e le implicazioni delle strutture proprietarie sui vantaggi competitivi delle imprese familiari.
- Spiegare l’'importanza della pianificazione strategica per la continuità dell’'impresa familiare.
- Esplorare il ruolo critico e le sfide che i manager non familiari giocano nelle imprese familiari stesse.
- Analizzare l'’impatto della cultura familiare, delle comunicazioni familiari, dei conflitti familiari e dell'’unità familiare ed esplorare le loro interazioni con l’impresa familiare stessa.
- Valutare se desiderano cercare un percorso professionale nelle imprese familiari sia come manager chiave sia come consulenti professionali.

ABILITÀ COMUNICATIVE: Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
• Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
• Essere pronti per fare commenti, porre domande o fare osservazioni.
Durante la discussione, gli studenti saranno chiamati a:
• Illustrare una breve presentazione in PowerPoint (max 10 slide, compresa la copertina)
• Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
• Porre domande chiarificatorie.
• Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
• Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
• Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.

CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO: Tramite la discussione dei casi in AULA ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “"parametri” del problema (i concetti chiave del caso).
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.

Nessun prerequisito

Il corso è strutturato in 7 sezioni, per un totale di 18 lezioni.
Sezione 1: Imprese familiari: aspetti peculiari e rilevanze (2 lezioni)

#1 Introduzione del corso
(Capitolo 1: Zellweger, pagine: 1-3)
1. Focus tematico
2. Audience prevista
3. Struttura e strumenti pedagogici
Definire le imprese familiari
(Capitolo 2: Zellweger, pagine: 4-22)
1. Distinzione tra imprese familiari e non
2. Definizione delle imprese familiari in base al coinvolgimento della famiglia
3. Modelli circolari di influenza familiare
4. L’identità delle imprese familiari
5. Definizione di impresa familiare

#2 Prevalenza e contributo economico delle imprese familiari
(Capitolo 3: Zellweger, pagine: 24-33)
1. Prevalenza delle imprese familiari nel mondo
2. Contributo economico delle imprese familiari
3. Impostazione istituzionale e prevalenza delle imprese familiari
Punti di forza e di debolezza delle imprese familiari
(Capitolo 4: Zellweger, pagine: 36-42)
1. Punti di forza tipici delle imprese familiari
2. Punti di debolezza tipici delle imprese familiari
3. Attributi bivalenti delle caratteristiche delle imprese familiari
CASO: More than a move to Mexico
(Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)

Sezione 2: Governance nell’impresa familiare (2 lezioni)

#3 Governance nell'impresa familiare: premesse, corporate governance e proprietà
(Capitolo 5: Zellweger, pagine: 46-72)
1. Perché serve la governance nelle imprese familiari?
2. Configurazioni tipiche di governance nelle imprese familiari
3. Implicazioni delle configurazioni di governance sulle performance
4. Chiarire la corporate governance, la governance della proprietà, la governance della famiglia
5. Corporate governance
6. Governance della proprietà

#4 La governance nelle imprese familiari: la governance della famiglia
(Capitolo 5: Zellweger, pagine: 73-105)
1. La governance della famiglia
2. Documenti di governance: codice di condotta e costituzione della famiglia
3. Corpo di governance: assemblea familiare e consiglio di famiglia
4. La governance integrata nelle imprese familiari
CASO: Beretti Holdings—More than a retirement decision
(Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)

Sezione 3: Gestione strategica nell’impresa familiare (3 lezioni)

#5 Management strategico nell'impresa familiare: vantaggi competitivi e teoria dell'agenzia
(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 116-134)
1. Il processo decisionale strategico nelle imprese familiari
2. Concettualizzare il vantaggio competitivo nelle imprese familiari
3. La prospettiva dell’agenzia
CASO: Henkel’s Genthin plant
(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)

#6 Management strategico nelle imprese familiari: prospettive RBV e OI
(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 137-163)
1. La prospettiva delle risorse
2. La prospettiva dell’identità organizzativa
CASO: Branding and CSR at HiPP
(Chapter 6: Zellweger, pages: 165-166)

#7 Management strategico nelle imprese familiari: prospettive istituzionale e del paradosso
(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 167-194)
1. La prospettiva istituzionale
2. La prospettiva del paradosso
3. Strategie generiche delle imprese familiari
4. Strumenti per il management strategico nelle imprese familiari
CASO: Managing paradoxes
(Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)

Sezione 4: Successione nell’impresa familiare (3 lezioni)

#8 Successione nelle imprese familiari: obiettivi e problemi processuali
(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 203-234)
1. Scelte di successione
2. Sfide ed opportunità delle scelte di successione
3. Importanza delle scelte di successione
4. Riduzione della rilevanza della successione infra-famiglia
5. Fonti di complessità nella successione
6. Strutturare la successione: il contesto della successione
7. Chiarire obiettivi e priorità

#9 Successione nelle imprese familiari: cambiamenti di strategia e responsabile del cambiamento
(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 240-254)
1. Rivedere la strategia aziendale
2. Pianificare la transizione delle responsabilità

#10 Successione nelle imprese familiari: aspetti di valutazione, finanziari, legali e fiscali
(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 258-305)
1. Valutare l’impresa
2. Finanziare la successione
3. Definire gli aspetti legali e fiscali
CASO: Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family
(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)

Sezione 5: Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale (1 lezione)

#11 Cambiamento e creazione di valore transgenerazionale
(Capitolo 7: Zellweger, pagine: 311-356)
1. Cambiamento e adattamento nelle imprese familiari
2. Longevità delle imprese familiari
3. Creazione di valore transgenerazionale nelle imprese familiari
CASO: Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland)
(Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)

Sezione 6: Rapporti interpersonali e conflitti nell'impresa familiare (2 lezioni)

#12 Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: problemi sociali, valori della famiglia e percezioni
(Capitolo 10: Zellweger, pagine: 428-466)
1. La struttura sociale della famiglia
2. Trend nella struttura sociale della famiglia
3. Differenze internazionali nei valori della famiglia
4. Capire le dinamiche interpersonali nelle imprese familiari: una visione sistemica
5. Percezione di giustizia

#13 Relazioni e conflitti interpersonali nelle imprese familiari: gestire i conflitti
(Capitolo 10: Zellweger, pagine: 468-487)
1. Perché le imprese familiari sono terreno fertile per I conflitti
2. Tipologie di conflitti
3. Dinamiche dei conflitti
4. Stili di gestione dei conflitti
5. Strategie di comunicazione
6. Come comportarsi di fronte ai conflitti
CASO: Conflict in the Solomon family
(Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)

Sezione 7: Gestione finanziaria nell’impresa familiare (5 lezioni)

#14 Gestione finanziaria nelle imprese familiari: differenze con le imprese non familiari
(Capitolo 9: Zellweger, pagine: 368-379)
1. Perché la gestione finanziaria è diversa per le imprese familiari
2. Capitale sociale di famiglia come classe di asset distinta
3. Performance delle imprese familiari: una breve discussione
4. L’assunzione dei rischi nelle imprese familiari

#15 Gestione finanziaria nelle imprese familiari: strumenti finanziari
(Capitolo 9: Zellweger, pagine: 380-400)
1. Finanziamento del debito
2. Equity financing
3. Leverage
4. Value management
5. Indicatori finanziari chiave
6. Dilemmi nella gestione finanziaria delle imprese familiari
Gestione finanziaria nelle imprese familiari: sostenibilità finanziaria
(Capitolo 9: Zellweger, pagine: 402-407)
1. Principi per una gestione finanziaria sostenibile delle imprese familiari
2. Il ruolo del CFO nelle imprese familiari
CASO: Tom’s world
(Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)

#17 Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i compensi
(Capitolo 9: Zellweger, pagine: 407-411)
1. Gestione dei compensi nelle imprese familiari
CASO: Medco Energi Internasional
(HBS 9-207-021)

#18 Gestione finanziaria nelle imprese familiari: i family office
(Capitolo 9: Zellweger, pagine: 412-417 e Capitolo 5: Zellweger, pagine: 83-89)
1. L’azionista di maggioranza nelle imprese familiari
2. Wealth governance

Zellweger, T. Managing the Family Business: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing, 2017: ISBN: 9781783470709
I lucidi delle lezioni e altri materiali saranno disponibili sul sito del corso.
Casi
Durante il corso saranno discussi 10 casi:
1. More than a move to Mexico (Capitolo 4: Zellweger, pagine: 43-45)
2. Beretti Holdings: More than a retirement decision (Capitolo 5: Zellweger, pagine: 109-112)
3. Henkel’s Genthin plant (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 125)
4. Branding and CSR at HiPP (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 165-166)
5. Managing paradoxes (Capitolo 6: Zellweger, pagine: 193-194)
6. Bernet’s choice—Valuation, emotional value, family discount and fair distribution of assets within the family (Capitolo 7: Zellweger, pagine: 306-307)
7. Transgenerational value creation at Ahlstrom (Finland) (Capitolo 8: Zellweger, pagine: 361-363)
8. Conflict in the Solomon family (Capitolo 10: Zellweger, pagine: 488-491)
9. Tom’s world (Capitolo 9: Zellweger, pagine: 422-424)
10. Medco Energi Internasional

- Poza, E. J., “Family Business”, First Edition. Mason, OH: Thomson South-Western, 2004.
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2006), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective”, in P. Z. Poutziouris P., Smyrnios, K. X., and Klein, S. B., “Handbook of research on family business”, Edward Elgar Publishing.
- Zattoni, A., Gnan, L., Huse, M., (2012) ,“Does Family Involvement Influence Firm Performance? Exploring the Mediating Effects of Board Processes and Tasks”, Journal Of Management, ISSN: 0149-2063, DOI: 10.1177/0149206312463936
- Gnan, L. and Songini, L., (2015), “Family involvement and agency cost control mechanisms in family small and medium-sized enterprises”, Journal Of Small Business Management, vol. 53, p. 748-779, ISSN: 0047-2778, DOI: 10.1111/jsbm.12085
- Gnan, L., Montemerlo, D., Huse, M. (2015), “Governance systems in family SMEs: the substitution effects between family councils and corporate governance mechanisms”, Journal of Small Business Management, p. 1-27, ISSN: 1540-627X, DOI: 10.1111/jsbm.12070
- Gnan, L., Montemerlo, D., Schulze, W., Corbetta, G., (2008), “Governance Structures in Italian Family SMEs” In: (a cura di): Comacchio A. and Pontiggia A., “L'organizzazione fa la differenza”, Roma: Carocci Editore, ISBN: 9788843045587
- Gnan, L. and Montemerlo, D., (2007), “Family-firm relationship in Italian SMEs: ownership and governance issues in a double-fold theoretical perspective” In: “Handbook of research on family business”, Elgar, ISBN: 978-1845424107
- Songini, L., Gnan, L., Morelli, C., Vola, P., (2015), “The why and how of managerialization of family businesses: evidences from Italy”, Piccola Impresa / Small Business, vol 1, DOI: 10.14596/pisb.179, pp 85-117
- Songini, L., Gnan, L., Malmi, T (2013), “The role and impact of accounting in family business”, Journal of Family Business Strategy, vol. 4, p. 71-83, ISSN: 1877-8585, DOI: 10.1016/j.jfbs.2013.04.002
- Gnan, L., Songini, L., (2014), “The glass ceiling in SMEs and its impact on firm managerialisation: a comparison between family and non-family SMEs”, International Journal of Business Governance And Ethics, vol. 9, ISSN: 1477-9048
- de Pedys, V. and Antonelli, A,. (2008) “Family office for family business”, Oxford management Publishing, ISBN 978-1-906728-01-4
- Poutziouris, P., (2001) “Understanding family firms”, in (Ed.) Adam, J., Institute of Directors, “The Growing Business Handbook”, London: Kogan Page, Chapter 6.3: pp. 9-15, 4th edition, ISBN 074943600X
- Levin, R. and Travis, V., (1987), “Small company finance: what the books don’t say”, Harvard Business Review, nov-dec: 87608
- Villalonga, B. and Amit, R., (2005), “How do family ownership, control and management affect firm value”, Journal of financial economics, 80: 385-417
- Wilson, R., (2013), “The family office Report”, FamilyOfficesGroup.com
- Amit, R. and Perl, R., (2012) “2012 Family Governance Report”, Wharton Global family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania
- Amit, R. and Lichtenstein, H., (2010), “Benchmarking the Single Family Office” Wharton Global Family Alliance, Wharton School, University of Pennsylvania

Le lezioni - frontali e non - saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’'apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle imprese familiari, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’'analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, lezioni, esercizi, casi, compiti individuali ed in team e discussioni di classe. Le assegnazioni dei casi costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione di classe.
Le lezioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle letture. I casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale.

L'esame, a seconda del numero degli iscritti, può essere scritto o orale.
1) Prova scritta. In questa prova, della durata di 3-4 ore, sarà assegnato un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione e alcune domande sul testo di riferimento. Per l'analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali a meno che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere "come" e "per quale ragione”" la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
Per le domande sul testo di riferimento, le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice) o una combinazione delle due. Le domande possono chiedere di discutere i modelli e le teorie presentate durante il corso. Possono essere anche presentati piccolo casi e focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti teorici a questi collegati.
2) Prova Orale. Nella prova orale potrebbe essere chiesto allo studente sia di discutere alcuni piccoli casi pratici, sia di focalizzare l’attenzione su alcuni contenuti teorici.

La prova di esame sarà valutata secondo i seguenti criteri:
Non idoneo: importanti carenze e/o inaccuratezze nella conoscenza e comprensione degli argomenti; limitate capacità di analisi e sintesi, frequenti generalizzazioni e limitate capacità critiche e di giudizio, gli argomenti sono esposti in modo non coerente e con linguaggio inappropriato;
18-20: conoscenza e comprensione degli argomenti appena sufficiente con possibili generalizzazioni e imperfezioni; capacità di analisi sintesi e autonomia di giudizio sufficienti, gli argomenti sono esposti in modo frequentemente poco coerente e con un linguaggio poco appropriato/tecnico;
21-23: Conoscenza e comprensione degli argomenti routinaria; Capacità di analisi e sintesi corrette con argomentazione logica sufficientemente coerente e linguaggio appropriato/tecnico
24-26: Discreta conoscenza e comprensione degli argomenti; buone capacità di analisi e sintesi con argomentazioni espresse in modo rigoroso ma con un linguaggio non sempre appropriato/tecnico.
27-29: Conoscenza e comprensione degli argomenti completa; notevoli capacità di analisi e sintesi. Buona autonomia di giudizio. Argomenti esposti in modo rigoroso e con linguaggio appropriato/tecnico
30-30L: Ottimo livello di conoscenza e comprensione approfondita degli argomenti. Ottime capacità di analisi, di sintesi e di autonomia di giudizio. Argomentazioni espresse in modo originale e con linguaggio tecnico appropriato.

Per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi, inclusi ritardi e uscite anticipate.