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7
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura : Simulazione sessioni 7 e 8
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Questa simulazione intende realizzare un progetto di gruppo (max 5 studenti) al fine di facilitare l’esplorazione di un singolo aspetto (tra quelli visti finora all’interno del corso) di conduzione e promozione di cambiamento organizzativo in un’organizzazione a cui appartenete e di cui conoscete bene il leader e il funzionamento dell’organizzazione .
La simulazione si compone di due parti. Una da svolgere prima della sessione e una da svolgere durante la sessione.
Inizialmente, i gruppi di studenti sono invitati a completare un primo documento di due pagine sul progetto proposto, contenente SOLO ED ESCLUSIVAMENTE:
a) La descrizione dell’organizzazione,
b) La descrizione della leadership dell’organizzazione,
c) La definizione del cambiamento,
d) La descrizione di ciò che si intende esaminare (aspetto di cambiamento),
e) La descrizione di come si intende condurre lo studio,
f) Le letture del corso viste finora che possono essere utili nella simulazione.
Questo primo documento deve essere caricato da tutti i membri individualmente del gruppo sulla piattaforma Classroom del Corso del corso dell’attività di simulazione.
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Partendo da: (a) La descrizione dell’organizzazione, (b) La descrizione della leadership dell’organizzazione, (c) La definizione del cambiamento, (d) la descrizione di ciò che si intende esaminare, (e) la descrizione di come si intende condurre lo studio e (f) le letture del corso viste finora che possono essere utili nella simulazione descritti nel documento preparato prima della lezione, predisporre in classe un secondo documento, di 10000 parole massimo, in cui si discutono analiticamente le modalità operative di CONDUZIONE (non di implementazione, vedi sessione 8, fase 3 della simulazione) e PROMOZIONE del cambiamento e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussi
Aggiornato A.A. 2021-2022
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Prerequisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito istituzionale del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
Si consiglia agli studenti di verificare sul sito istituzionale del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
B) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
D) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
E) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito istituzionale del corso.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Tutti i frequentanti sono fortemente invitati a munirsi di un laptop/notebook su cui svolgere le varie attività in aula.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un documento word (massimo 10000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso, entro le ore 23 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
- Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
- Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
- Una o più slide di conclusione del caso.
- Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sulla piattaforma Classroom del Corso del corso ai docenti del corso, entro le ore 23 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B.
La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta.
Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale.
Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento organizzativo. Questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche desiderate da implementare o implementate in un’organizzazione (privata, pubblica o no-profit) di cui fa parte o di cui è a diretta conoscenza (non sono ammesse conoscenze basate su fonti secondarie, ossia reperite tramite web o altre fonti documentali). Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto/attuato per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 14° e alla 21° sessione ai docenti, che descrivono i progressi previsti/realizzati e le reazioni osservate/possibili allo svolgimento del processo e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare sulla piattaforma Classroom del corso ai docenti alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO entro la 3° (terza) lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola.
Syllabus Analitico
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SEZIONE 1: INTRODUZIONE AL MONDO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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Titolo della sessione
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Letture e Note didattiche per la sessione
(tutte le letture e le note didattiche devono essere lette prima dell’inizio della sessione di riferimento)
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Preparazione della sessione
(tutti i documenti richiesti dalle varie attività devono essere caricati singolarmente e individualmente da tutti gli studenti frequentanti del corso)
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Tipo di sessione
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1
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Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
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1. Lettura: C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2. Nota didattica: #1 - Il processo di cambiamento organizzativo
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Si ricordi e si descriva un momento preciso in cui ci si è sentiti più vivi, più coinvolti e/o più entusiasti del coinvolgimento nel generare/creare cambiamenti in un’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza? Cosa ha generato il sentimento? Cosa provavate? Quali sono le 5 parole che meglio possono descrivere quel momento? Predisporre un documento (dove deve essere esplicitamente citata e argomentata la lettura della sessione) di 10000 parole massimo.
Nel documento devono essere riportate:
a) La storia dell’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza prima del cambiamento, avendo cura di riportare come funzionassero gli ambiti di cambiamento prima del cambiamento .
b) La descrizione dei principali attori coinvolti in questa storia e il loro ruolo nel processo di definizione del cambiamento. In particolare, ci si soffermi su come si è sviluppato il momento creativo/innovativo rispetto alla formulazione del cambiamento.
c) La descrizione dei vostri sentimenti, emozioni che avete provato al momento dell’annuncio del cambiamento.
d) Le 5 parole che meglio possono descrivere il momento dell’annuncio del cambiamento.
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre IN CLASSE un documento (dove deve essere esplicitamente citata e argomentata la lettura della sessione) di 1000 parole massimo e che riporti:
a) Il processo di implementazione del cambiamento all’interno dell’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza.
b) La descrizione dei principali attori coinvolti nel processo di implementazione del cambiamento.
c) La descrizione dei vostri sentimenti, emozioni che avete provato al momento dell’implementazione del cambiamento.
d) Le 5 parole che meglio possono descrivere il momento dell’annuncio del cambiamento.
e) Le principali lezioni apprese da questa esperienza.
Ci si prepari a discutere questa esperienza.
Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione.
Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sulla piattaforma Classroom del Corso.
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Attività sperimentale
(INDIVIDUALE)
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2
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Perché avviene il cambiamento?
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1. Lettura: D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
2. Lettura: M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13.
3. Lettura: “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
4. Nota didattica: #2 - Perché avviene il cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone.
Predisporre un documento di 10000 parole massimo dove si discutono le 3 letture della sessione .
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Ogni gruppo sviluppi una presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione e riportante un modello, un'immagine, una mappa concettuale (sviluppata SOLO tramite immagini) o una figura che illustri le somiglianze e le differenze tra i diversi modi di cambiamento organizzativo teorizzati nelle 3 letture di questa sessione ( non si deve utilizzare del testo).
Predisporre IN CLASSE un documento in cui si descrive la mappa concettuale o la figura sviluppata ( dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 1000 parole massimo e ci si prepari a discutere la mappa concettuale.
Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso.
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Attività sperimentale
(DI GRUPPO)
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3
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Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e
sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
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1. Caso: Donna Dubinsky.
2. Lettura: “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
3. Lettura: “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
4. Lettura: “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
5. Nota didattica: #3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso Donna Dubinsky (e le letture) e prepararsi per la discussione in classe sulla base delle seguenti domande:
1. Perché Donna ebbe inizialmente un tale successo?
2. Come e perché le cose si sono “messe male” per lei?
3. Cosa avrebbe dovuto fare diversamente?
4. Come Steve Jobs e/o il management di Apple avrebbero dovuto gestire la situazione differentemente?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
La struttura del documento deve essere la seguente:
a) Introduzione generale
· Identificazione dei destinatari del cambiamento e delle loro possibili reazioni.
· Come un giovane middle manager dovrebbe gestire un cambiamento e nuove sfide manageriali.
b) Perché Dubinsky inizialmente ebbe successo? (1981-1984)
· Storia dei success di Dubinsky.
· Qualità, attitudini e competenze personali.
· Abilitatori organizzativi/aziendali al suo successo.
· Avrebbe dovuto/potuto fare qualcosa di diverso?
c) Come e perché la situazione positiva di Dubinsky si smonta?
· Cosa è cambiato nel contesto aziendale e Apple?
· Chi sono i principali attori in questa evoluzione? Che ruolo hanno?
d) Come ha reagito Dubinsky e perché?
Descrivere le fasi che attraversa Dubinsky in termini di suoi sentimenti ed emozioni e si identifichino nel caso i momenti/comportamenti che possono descrivere tali sentimenti/emozioni
e) Come avrebbero potuto Dubinsky e gli altri di Apple gestire la situazione in modo diverso?
f) Che possibile evoluzione della situazione prevedete?
g) Cosa avrebbe dovuto imparare Dubinsky dal cambiamento?
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide di sintesi del documento riportante i punti della struttura del documento da utilizzare per la discussione.
Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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SEZIONE 2: GUIDARE IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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Titolo della sessione
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Letture per la sessione
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Preparazione della sessione
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Tipo di sessione
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4
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Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
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1. Caso: Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
2. Lettura: “Whatever Happened to Mother Merrill?,” The New York Times, August 3, 2003.
3. Lettura: “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
4. Lettura: “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
5. Lettura: Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
6. Nota didattica: #4 - Guidare il cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso e le letture e prepararsi per discutere le seguenti domande (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) :
1. Come e perché Komansky cambiò Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
2. Come e perché O'Neal ha cambiato Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
3. Quanto bene Thain ha gestito il cambiamento per Merrill Lynch?
4. Quali lezioni si traggono dal decennio della storia di Merrill Lynch su come gestire il cambiamento?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
La struttura del documento deve essere la seguente:
a) Introduzione
· Descrivere gli enormi cambiamenti nel settore bancario nell'ultimo decennio in cui è ambientato il caso, in termini di strategia normativa e competitiva, leader e di un'enorme volatilità di alti e bassi.
· In che situazione si trova il settore bancario nel primo decennio degli anni 2000?
b) Il contesto Merril
· Qual è la vostra reazione in generale all'intera saga di Merrill?
· Immaginate che questa fosse un'opera shakespeariana. Quali temi e drammi universali emergono secondo voi? Argomentate la risposta.
o Errore umano o sfortuna?
o Tempesta perfetta di fattori interni ed esterni?
o Tragedia? Prevedibile e prevenibile? Arroganza? Cupidigia?
c) Descrivere il cambiamento di ogni leader Merrill in termini di 1. Agenda del cambiamento e background personale, 2. Processo/stile di cambiamento, 3. Risultati ottenuti e 4. Voto al cambiamento realizzato
· Era Komansky: qual è stata la sua agenda di cambiamento / crescita / leadership? Come pensate che fosse il suo processo di cambiamento (non è realmente contenuto nel caso, ma può essere facilmente ricostruito)? Quali risultati ha raggiunto? Che voto gli dareste nel complesso su una scala da 0 a 10?
· Era O'Neal. Rispondere alle stesse domande per l’era di Komansky.
· Brevissima era di John Thain. Rispondere alle stesse domande per l’era Komansky e O’Neal.
d) Valutazione generale
· Chi dei tre leader ha deciso di apportare il cambiamento più grande?
· Quali sono le lezioni apprese da questa saga?
e) Chiusura
Il caso solleva molte questioni e domande che possono essere evidenziate come segue. Scegliete uno o più dei seguenti argomenti e discuteteli.
· Leadership del cambiamento: insider vs outsider: chi ha più probabilità di essere efficace? A quali condizioni? Diversi leader del cambiamento sono adatti a epoche ed esigenze di cambiamento diverse. Quanto bene le aziende abbinano il leader alla sfida?
· Tensioni prevedibili e paradossi nel guidare il cambiamento. Passato vs futuro: quando lasci andare il passato, cosa lasci andare e cosa cambi e aggiungi? Stile partecipativo vs. direttivo: A quali condizioni è opportuno coinvolgere le persone nel processo (O'Neal molto autocratico contro Komansky che era probabilmente più inclusivo)? Assorbimento: quanto cambiamento può assorbire un'organizzazione? In una volta? Cumulativamente?
· Il cambiamento richiede spesso di annullare le modifiche apportate dai predecessori man mano che cambiano l'ambiente, la concorrenza e le pressioni degli azionisti.
· Determinate cosa guida un cambiamento, l'entità del cambiamento richiesto e abbinate il processo di cambiamento e la filosofia a queste condizioni.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide di sintesi del documento riportante i punti della struttura del documento da utilizzare per la discussione.
Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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5
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La gestione giorno per giorno del cambiamento
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1. Lettura: D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
2. Lettura: Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
3. Nota didattica: #5 - Il cambiamento giorno per giorno
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Si individui un possibile (chiaramente identificato in termini di urgenza di intervento) cambiamento (praticabile in termini di risorse, attori da coinvolgere/azioni da implementare) da introdurre nella nostra Università/Facoltà/Corso di Laurea. Ci si soffermi esclusivamente su quali strategie giornaliere è possibile individuare per introdurre e implementare il cambiamento auspicato, riportate nelle letture (nella predisposizione dell’attività devono essere esplicitamente citate e argomentate le 2 letture della sessione) , rispecchiano maggiormente come voi intendiate gestire il cambiamento individuato. Quale delle prospettive proposte dalle 2 letture vi piacerebbe provare ? Chi sono i possibili Tempered Radicals per il cambiamento auspicato? Quali strategie di cambiamento possono essere attuatedagli studenti? Predisporre un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questa esperienza.
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre IN CLASSE, partendo dal documento preparato prima della lezione, un documento di 1000 parole massimo riportante una bozza di piano di cambiamento, riportante:
1. Obiettivo del cambiamento,
2. Fasi di cambiamento e relativa cadenza temporale,
3. Attori del cambiamento in termini di compiti, responsabilità e ruoli,
4. Principali azioni di implementazione del cambiamento,
5. Modalità di comunicazione del cambiamento,
6. Indicatori di risultato del cambiamento.
Dove devono essere esplicitamente citati i possibili Tempered Radicals e i relativi quattro approcci/strategie incrementali. Devono, altresì, essere individuati gli attori, middle manager, associandone i quattro profili principali: Imprenditore, Comunicatore, Terapista e Funambolo della corda, argomentandone le ragioni della scelta e ci si prepari a discutere questa iniziativa.
Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione.
Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso.
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Attività sperimentale
(DI GRUPPO)
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6
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Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management
e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
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1. Caso: Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
2. Lettura: “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
3. Lettura: “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
4. Lettura: “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
5. Nota didattica: #6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso e le letture (nella predisposizione delle risposte devono essere esplicitamente citate e argomentate le 4 letture della sessione) e prepararsi per discutere quanto segue:
1. Quale è il problema in generale e in discussione per questa Università? Analizzate la situazione della Brandeis prima e dopo la decisione sul museo e identificate il suo bisogno di cambiamento. Il risultato del cambiamento proposto dipendeva da obiettivi di successo interni o esterni?
2. Chi erano i principali soggetti portatori di interessi del problema? Quali interessi esprimevano rispetto al Rose Museum? Questi soggetti erano più sensibili a grandi decisioni strategiche o importanti iniziative economiche o a iniziative operative?
3. Quale avrebbe dovuto essere il livello di “coinvolgimento” dei principali soggetti portatori di interessi del problema prima identificati? Come avrebbero potuto essere coinvolti? Ha lavorato sulle dimensioni di equità nel processo di coinvolgimento? Cosa avrebbe potuto fare in questo senso?
4. È stata creata una vision condivisa? Ha sensibilizzato i propri middle manager o dei change implementor sulle possibili reazioni negative che avrebbero potuto verificarsi? Si è creato un ambiente/clima di “separazione dal passato” in Brandeis? Quali potevano essere gli elementi del passato che si sarebbero potuto mantenere? Come avrebbe dovuto/potuto essere gestita la comunicazione del cambiamento? La comunicazione quanto è stata “onesta”?
5. Quanto è stato efficace Reinharz nel suo mandato a Brandeis? E nella gestione del progetto Rose Art Museum? Reinharz è riuscito a creare un senso di urgenza del cambiamento? Ha cercato degli alleati? Che cosa avrebbe potuto fare diversamente? Poteva creare delle “strutture abilitanti”?
6. Quali azioni avrebbe potuto intraprendere per rinforzare e istituzionalizzare il cambiamento? Preparate un piano dettagliato e specifico, passo dopo passo, su come si sarebbero dovute gestire le cose in modo differente.
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un documento (dove devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 10000 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussione.
Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sulla piattaforma Classroom del Corso.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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7
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura : Simulazione sessioni 7 e 8
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Questa simulazione intende realizzare un progetto di gruppo (max 5 studenti) al fine di facilitare l’esplorazione di un singolo aspetto (tra quelli visti finora all’interno del corso) di conduzione e promozione di cambiamento organizzativo in un’organizzazione a cui appartenete e di cui conoscete bene il leader e il funzionamento dell’organizzazione .
La simulazione si compone di due parti. Una da svolgere prima della sessione e una da svolgere durante la sessione.
Inizialmente, i gruppi di studenti sono invitati a completare un primo documento di due pagine sul progetto proposto, contenente SOLO ED ESCLUSIVAMENTE:
a) La descrizione dell’organizzazione,
b) La descrizione della leadership dell’organizzazione,
c) La definizione del cambiamento,
d) La descrizione di ciò che si intende esaminare (aspetto di cambiamento),
e) La descrizione di come si intende condurre lo studio,
f) Le letture del corso viste finora che possono essere utili nella simulazione.
Questo primo documento deve essere caricato da tutti i membri individualmente del gruppo sulla piattaforma Classroom del Corso del corso dell’attività di simulazione.
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Partendo da: (a) La descrizione dell’organizzazione, (b) La descrizione della leadership dell’organizzazione, (c) La definizione del cambiamento, (d) la descrizione di ciò che si intende esaminare, (e) la descrizione di come si intende condurre lo studio e (f) le letture del corso viste finora che possono essere utili nella simulazione descritti nel documento preparato prima della lezione, predisporre in classe un secondo documento, di 10000 parole massimo, in cui si discutono analiticamente le modalità operative di CONDUZIONE (non di implementazione, vedi sessione 8, fase 3 della simulazione) e PROMOZIONE del cambiamento e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare IN CLASSE anche una piccola presentazione di massimo 8 slide da utilizzare per la discussi
EN
IT
Aggiornato A.A. 2020-2021
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Prerequisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
Si consiglia agli studenti di verificare sul sito del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
B) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
D) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
E) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un piccolo documento word (massimo 5000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sul sito del Corso, entro le ore 20 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
- Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
- Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
- Una o più slide di conclusione del caso.
- Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sul sito del corso ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B.
La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta.
Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale.
Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento personale: questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche personali desiderate da implementare. Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare al docente alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare al docente alla 14° e alla 21° sessione in formato cartaceo ai docenti, che descrivono i progressi realizzati e le reazioni allo svolgimento del processo, identificando i modi in cui lo studente iscritto si è collegato agli altri studenti, non per ottenere supporto, ma per ottenere un impulso nel cambiamento e esaminare come abbia attinto ai propri punti di forza e consapevolezza dei propri limiti per migliorare la sua implementazione, e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare al docente alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO alla prima lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola.
Syllabus Analitico
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SEZIONE 1: INTRODUZIONE AL MONDO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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#
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Titolo della sessione
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Letture e Note didattiche per la sessione
(tutte le letture e le note didattiche devono essere lette prima dell’inizio della sessione di riferimento)
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Preparazione della sessione
(tutti i documenti richiesti dalle varie attività devono essere caricati singolarmente e individualmente da tutti gli studenti frequentanti del corso)
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Tipo di sessione
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1
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Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
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1. Lettura: C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2. Nota didattica: #1 - Il processo di cambiamento organizzativo
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Si ricordi e si descriva un momento preciso in cui ci si è sentiti più vivi, più coinvolti e/o più entusiasti del coinvolgimento nel generare/creare cambiamenti in un’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza? Cosa ha generato il sentimento? Cosa provavate? Quali sono le 5 parole che meglio possono descrivere quel momento?
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un breve documento (nella predisposizione del documento deve essere esplicitamente citata e argomentata la lettura della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa esperienza.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
(INDIVIDUALE)
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2
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Perché avviene il cambiamento?
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1. Lettura: D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
2. Lettura: M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13.
3. “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
4. Nota didattica: #2 - Perché avviene il cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Ogni gruppo sviluppi un modello, un'immagine, una mappa concettuale (sviluppata tramite immagini) o una figura che illustri le somiglianze e le differenze tra i due diversi modi di cambiamento organizzativo teorizzate nelle 3 letture di questa sessione ( non si deve utilizzare del testo).
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere la mappa concettuale.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Attività sperimentale
(DI GRUPPO)
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3
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Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e
sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
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1. Caso: Donna Dubinsky.
2. Lettura: “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
3. Lettura: “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
4. Lettura: “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
5. Nota didattica: #3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso Donna Dubinsky (e le letture) e prepararsi per la discussione in classe sulla base delle seguenti domande (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) :
1. Perché Donna ebbe inizialmente un tale successo?
2. Come e perché le cose si sono “messe male” per lei?
3. Cosa avrebbe dovuto fare diversamente?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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SEZIONE 2: GUIDARE IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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#
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Titolo della sessione
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Letture per la sessione
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Preparazione della sessione
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Tipo di sessione
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4
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Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
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1. Caso: Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
2. Lettura: “Whatever Happened to Mother Merrill?,” The New York Times, August 3, 2003.
3. Lettura: “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
4. Lettura: “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
5. Lettura: Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
6. Nota didattica: #4 - Guidare il cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso e le letture e prepararsi per discutere quanto segue (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) :
1. Come e perché Komansky cambiò Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
2. Come e perché O'Neal ha cambiato Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
3. Quanto bene Thain ha gestito il cambiamento per Merrill Lynch?
4. Quali lezioni si traggono dal decennio della storia di Merrill Lynch su come gestire il cambiamento?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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5
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La gestione giorno per giorno del cambiamento
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1. Lettura: D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
2. Lettura: Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
3. Nota didattica: #5 - Il cambiamento giorno per giorno
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Si individui un possibile (chiaramente identificato in termini di urgenza di intervento) cambiamento (praticabile in termini di risorse, attori da coinvolgere/azioni da implementare) da introdurre nella nostra Università/Facoltà/Corso di Laurea. Ci si soffermi esclusivamente su quali strategie giornaliere è possibile individuare per introdurre e implementare il cambiamento auspicato, riportate nelle letture (nella predisposizione dell’attività devono essere esplicitamente citate e argomentate le 2 letture della sessione) , rispecchiano maggiormente come voi intendiate gestire il cambiamento individuato. Quale delle prospettive proposte dalle 3 letture vi piacerebbe provare ? Chi sono i possibili Tempered Radicals per il cambiamento auspicato? Quali strategie di cambiamento possono essere attuate dagli studenti?
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa iniziativa.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Attività sperimentale
(DI GRUPPO)
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6
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Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management
e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
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1. Caso: Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
2. Lettura: “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
3. Lettura: “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
4. Lettura: “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
5. Nota didattica: #6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso e le letture (nella predisposizione delle risposte devono essere esplicitamente citate e argomentate le 4 letture della sessione) e prepararsi per discutere quanto segue:
1. Che cosa era in discussione in questa Università in generale?
2. Chi erano i principali soggetti portatori di interessi? Quali interessi esprimevano rispetto al Rose Museum? Come avrebbe dovuto essere gestita la comunicazione del cambiamento? Quale avrebbe dovuto essere il livello del loro “coinvolgimento”? Quando avrebbero dovuto essere coinvolti?
3. Quanto è stato efficace Reinharz nel suo mandato a Brandeis? E nella gestione del progetto Rose Art Museum? Che cosa avrebbe potuto fare diversamente?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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7
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura: Simulazione sessioni 7 e 8
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Questa simulazione intende realizzare un progetto di gruppo (max 5 studenti) al fine di facilitare l’esplorazione di un aspetto di conduzione e promozione di cambiamento organizzativo in un’organizzazione a cui appartenete e di cui conoscete bene il leader e il funzionamento dell’organizzazione . Si compone di due parti. Una da svolgere prima della sessione e una da svolgere durante la sessione.
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Inizialmente, i gruppi di studenti sono invitati a completare un primo documento di due pagine sul progetto proposto, contenente SOLO ED ESCLUSIVAMENTE: (a) la definizione dell’argomento, (b) la descrizione di ciò che si intende esaminare e (c) la descrizione di come si intende condurre lo studio.
Questo primo documento deve essere caricato da tutti i membri del gruppo sul sito del corso IL GIORNO PRIMA DELL’INIZIO dell’attività di simulazione.
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un secondo breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate le principali letture del corso viste finora) di 500 parole massimo in cui si discute le modalità operative di conduzione (NON DI IMPLENTAZIONE, fase 3) e promozione del cambiamento e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia i due documenti devono essere caricati individualmente sul sito.
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Simulazione
(DI GRUPPO)
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8
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura: Simulazione sessioni 7 e 8
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
In questa sessione, i gruppi di studenti sono invitati a recuperare i documenti prodotti nella sessione 7 e a completare un terzo documento finale di finalizzazione del progetto di cambiamento. In questo terzo documento devono essere esplicitate tutte le azioni necessarie all’IMPLEMENTAZIONE del cambiamento prospettato . Tutti i progetti devono integrare (esplicitamente e argomentando) almeno 2 articoli ( che si DEVONO TROVARE anche sul web utilizzando GOOGLE SCHOLAR e SCI HUB ) in aggiunta ai materiali del corso ESAMINATI FINORA e fornire consigli e indicazioni personalizzati. È possibile condurre ricerche sul web sul settore e raccogliere dati di archivio. La lunghezza massima, esclusi i riferimenti, le appendici, le figure o le tabelle, è di 20 pagine con interlinea doppia.
Predisporre in classe il terzo documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate le principali letture del corso finora) e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il terzo documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Simulazione
(DI GRUPPO)
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9
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Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
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1. Lettura: T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
2. Lettura: M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. ”Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
3. Nota didattica: #9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Costituire un piccolo gruppo composto di 3-5 persone e identificare un'occasione di cambiamento all’interno di un’organizzazione di appartenenza ( NON SONO AMMESSE ORGANIZZAZIONI ESTERNE E NON CONOSCIUTE ) in cui si è agito al momento giusto e descriverla. Importante per questa attività sperimentale è aver un focus sul ruolo del tempo nel cambiamento. Quali sono le condizioni e i fattori che hanno consentito che quello fosse il momento giusto per agire e attivare il cambiamento? Come si è formata la situazione e come è cambiata agendo in quel momento? Se il cambiamento ha coinvolto l’introduzione di una nuova tecnologia, come questa è stata accolta e assimilata?
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa attività.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Attività sperimentale
(DI GRUPPO)
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10
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Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
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1. Caso: Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary (A), (B), (C) and (D).
2. Lettura: ”What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
3. Lettura: “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
4. Lettura: “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
5. Lettura: (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
6. Nota didattica: #10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere i casi Cadbury (A), (B), (C) e (D) (e le letture) sull'integrazione delle fusioni. Concentrarsi sui casi (C) e (D):
1. Come sta andando l’acquisizione? Non è che Cadbury Schweppes sta realizzando troppe azioni contemporaneamente?
2. Quali sono le sfide dell'integrazione dei cambiamenti dopo una fusione?
2. Quanto sono state gestite bene?
3. Come si sarebbe potuto agire diversamente / meglio? Cosa fare ora?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questi casi.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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11
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Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
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1. Caso: John Smithers: Change Agent
2. Lettura: L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
3. Lettura: B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412.
4. Nota didattica: #11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso (e le letture) e prepararsi per discutere quanto segue:
a. Cosa dovrebbe fare John adesso?
b. Confrontare la situazione di John con quelle già affrontate nel corso. Quale indicazione si può dare a John?
c. Quale riflessione fornisce la lettura della situazione di John? Quali sono alcuni insegnamenti generali nel “navigare” le dinamiche politiche nel cambiamento e sopravvivere a queste?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
Prepararsi PRIMA DELLA LEZIONE ad assumere in classe il ruolo di Smithers nel meeting con Praticof, richiesto da lui per parlare del suo futuro in Sigtek.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
e
Role playing
(INDIVIDUALE)
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Guidare il cambiamento: cambiamenti di assetto proprietario e CASI Supervalu, Reader’s Digest, Heinz e HTPG
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1. Caso: SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
2. Caso: Reader’s Digest Case: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
3. Caso: Heinz Case: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
4. Caso: “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
5. Lettura: “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
6. Lettura: “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
7. Nota didattica: #12 - I cambiamenti di assetto proprietario
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
I quattro casi sono esempi classici di "imprese in difficoltà" che vedono la realizzazione di un cambiamento organizzativo derivante da modifiche dell’assetto proprietario (naturalmente, esistono molte tipologie di modifica dell’assetto proprietario, come, ad esempio quelle derivanti dall’implementazione di strategie di crescita esterna). La lettura 5 è un'analisi di cambiamento legato all’ingresso nell’assetto proprietario di un’impresa di un Private Equity. In particolare, si insiste sulla peculiarità dell’operazione nel caso di società quotate in borsa.
Predisporre INDIVIDUALMENTE PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di sintesi di 1000 parole massimo sui 4 casi e la lettura.
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Aggiornato A.A. 2020-2021
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Prerequisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
Si consiglia agli studenti di verificare sul sito del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento, testi di approfondimento e Note didattiche
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
18) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
19) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
20) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
21) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
22) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
23) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
24) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
25) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
26) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
27) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
28) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
29) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
30) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
31) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
32) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
33) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
34) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
35) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
36) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
37) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
38) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
39) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
40) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
41) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
42) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
43) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
44) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
45) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
46) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
47) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
48) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
49) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
50) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
51) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
52) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
53) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
B) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
C) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
D) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
E) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un piccolo documento word (massimo 5000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sul sito del Corso, entro le ore 20 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
- Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
- Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
- Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
- Una o più slide di conclusione del caso.
- Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Tutti gli studenti frequentanti devono caricare sul sito del corso ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
N.B.
La MANCATA preparazione e/o la MANCATA consegna nei tempi stabili di oltre 3 compiti (Attività sperimentali o Role Playing o Simulazioni o Discussione presentazioni di casi) è penalizzata con -3 punti al voto del 1° esame dopo il corso.
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
Il 1° esame dopo il corso prevede solo una prova scritta.
Prova scritta . La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. È inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
Gli esami successivi al 1° esame dopo il corso prevedono solo una prova orale.
Prova Orale . Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
c. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
d. Domande di breve discussione di alcuni incident di negoziazione e/o conflitto organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del 1° esame dopo il corso. I punti addizionali sono validi SOLO per il 1° esame dopo il corso.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento personale: questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche personali desiderate da implementare. Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare al docente alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare al docente alla 14° e alla 21° sessione in formato cartaceo ai docenti, che descrivono i progressi realizzati e le reazioni allo svolgimento del processo, identificando i modi in cui lo studente iscritto si è collegato agli altri studenti, non per ottenere supporto, ma per ottenere un impulso nel cambiamento e esaminare come abbia attinto ai propri punti di forza e consapevolezza dei propri limiti per migliorare la sua implementazione, e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare al docente alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio TASSATIVAMENTE SOLO alla prima lezione del corso. NON sono ammesse eccezioni alla regola.
Syllabus Analitico
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SEZIONE 1: INTRODUZIONE AL MONDO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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#
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Titolo della sessione
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Letture e Note didattiche per la sessione
(tutte le letture e le note didattiche devono essere lette prima dell’inizio della sessione di riferimento)
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Preparazione della sessione
(tutti i documenti richiesti dalle varie attività devono essere caricati singolarmente e individualmente da tutti gli studenti frequentanti del corso)
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Tipo di sessione
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1
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Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
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1. Lettura: C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2. Nota didattica: #1 - Il processo di cambiamento organizzativo
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Si ricordi e si descriva un momento preciso in cui ci si è sentiti più vivi, più coinvolti e/o più entusiasti del coinvolgimento nel generare/creare cambiamenti in un’organizzazione / gruppo di appartenenza / associazione di appartenenza / comunità di appartenenza? Cosa ha generato il sentimento? Cosa provavate? Quali sono le 5 parole che meglio possono descrivere quel momento?
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un breve documento (nella predisposizione del documento deve essere esplicitamente citata e argomentata la lettura della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa esperienza.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
(INDIVIDUALE)
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2
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Perché avviene il cambiamento?
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1. Lettura: D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
2. Lettura: M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13.
3. “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
4. Nota didattica: #2 - Perché avviene il cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Ogni gruppo sviluppi un modello, un'immagine, una mappa concettuale (sviluppata tramite immagini) o una figura che illustri le somiglianze e le differenze tra i due diversi modi di cambiamento organizzativo teorizzate nelle 3 letture di questa sessione ( non si deve utilizzare del testo).
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere la mappa concettuale.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Attività sperimentale
(DI GRUPPO)
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3
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Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e
sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
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1. Caso: Donna Dubinsky.
2. Lettura: “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
3. Lettura: “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
4. Lettura: “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
5. Nota didattica: #3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso Donna Dubinsky (e le letture) e prepararsi per la discussione in classe sulla base delle seguenti domande (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) :
1. Perché Donna ebbe inizialmente un tale successo?
2. Come e perché le cose si sono “messe male” per lei?
3. Cosa avrebbe dovuto fare diversamente?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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SEZIONE 2: GUIDARE IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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Titolo della sessione
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Letture per la sessione
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Preparazione della sessione
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Tipo di sessione
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4
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Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
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1. Caso: Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
2. Lettura: “Whatever Happened to Mother Merrill?,” The New York Times, August 3, 2003.
3. Lettura: “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
4. Lettura: “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
5. Lettura: Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
6. Nota didattica: #4 - Guidare il cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso e le letture e prepararsi per discutere quanto segue (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) :
1. Come e perché Komansky cambiò Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
2. Come e perché O'Neal ha cambiato Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
3. Quanto bene Thain ha gestito il cambiamento per Merrill Lynch?
4. Quali lezioni si traggono dal decennio della storia di Merrill Lynch su come gestire il cambiamento?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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5
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La gestione giorno per giorno del cambiamento
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1. Lettura: D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
2. Lettura: Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
3. Nota didattica: #5 - Il cambiamento giorno per giorno
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Si individui un possibile (chiaramente identificato in termini di urgenza di intervento) cambiamento (praticabile in termini di risorse, attori da coinvolgere/azioni da implementare) da introdurre nella nostra Università/Facoltà/Corso di Laurea. Ci si soffermi esclusivamente su quali strategie giornaliere è possibile individuare per introdurre e implementare il cambiamento auspicato, riportate nelle letture (nella predisposizione dell’attività devono essere esplicitamente citate e argomentate le 2 letture della sessione) , rispecchiano maggiormente come voi intendiate gestire il cambiamento individuato. Quale delle prospettive proposte dalle 3 letture vi piacerebbe provare ? Chi sono i possibili Tempered Radicals per il cambiamento auspicato? Quali strategie di cambiamento possono essere attuate dagli studenti?
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa iniziativa.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Attività sperimentale
(DI GRUPPO)
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6
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Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management
e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
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1. Caso: Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
2. Lettura: “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
3. Lettura: “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
4. Lettura: “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
5. Nota didattica: #6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso e le letture (nella predisposizione delle risposte devono essere esplicitamente citate e argomentate le 4 letture della sessione) e prepararsi per discutere quanto segue:
1. Che cosa era in discussione in questa Università in generale?
2. Chi erano i principali soggetti portatori di interessi? Quali interessi esprimevano rispetto al Rose Museum? Come avrebbe dovuto essere gestita la comunicazione del cambiamento? Quale avrebbe dovuto essere il livello del loro “coinvolgimento”? Quando avrebbero dovuto essere coinvolti?
3. Quanto è stato efficace Reinharz nel suo mandato a Brandeis? E nella gestione del progetto Rose Art Museum? Che cosa avrebbe potuto fare diversamente?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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7
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura: Simulazione sessioni 7 e 8
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Questa simulazione intende realizzare un progetto di gruppo (max 5 studenti) al fine di facilitare l’esplorazione di un aspetto di conduzione e promozione di cambiamento organizzativo in un’organizzazione a cui appartenete e di cui conoscete bene il leader e il funzionamento dell’organizzazione . Si compone di due parti. Una da svolgere prima della sessione e una da svolgere durante la sessione.
ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Inizialmente, i gruppi di studenti sono invitati a completare un primo documento di due pagine sul progetto proposto, contenente SOLO ED ESCLUSIVAMENTE: (a) la definizione dell’argomento, (b) la descrizione di ciò che si intende esaminare e (c) la descrizione di come si intende condurre lo studio.
Questo primo documento deve essere caricato da tutti i membri del gruppo sul sito del corso IL GIORNO PRIMA DELL’INIZIO dell’attività di simulazione.
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un secondo breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate le principali letture del corso viste finora) di 500 parole massimo in cui si discute le modalità operative di conduzione (NON DI IMPLENTAZIONE, fase 3) e promozione del cambiamento e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia i due documenti devono essere caricati individualmente sul sito.
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Simulazione
(DI GRUPPO)
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8
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura: Simulazione sessioni 7 e 8
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
In questa sessione, i gruppi di studenti sono invitati a recuperare i documenti prodotti nella sessione 7 e a completare un terzo documento finale di finalizzazione del progetto di cambiamento. In questo terzo documento devono essere esplicitate tutte le azioni necessarie all’IMPLEMENTAZIONE del cambiamento prospettato . Tutti i progetti devono integrare (esplicitamente e argomentando) almeno 2 articoli ( che si DEVONO TROVARE anche sul web utilizzando GOOGLE SCHOLAR e SCI HUB ) in aggiunta ai materiali del corso ESAMINATI FINORA e fornire consigli e indicazioni personalizzati. È possibile condurre ricerche sul web sul settore e raccogliere dati di archivio. La lunghezza massima, esclusi i riferimenti, le appendici, le figure o le tabelle, è di 20 pagine con interlinea doppia.
Predisporre in classe il terzo documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate le principali letture del corso finora) e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il terzo documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Simulazione
(DI GRUPPO)
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Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
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1. Lettura: T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
2. Lettura: M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. ”Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
3. Nota didattica: #9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Costituire un piccolo gruppo composto di 3-5 persone e identificare un'occasione di cambiamento all’interno di un’organizzazione di appartenenza ( NON SONO AMMESSE ORGANIZZAZIONI ESTERNE E NON CONOSCIUTE ) in cui si è agito al momento giusto e descriverla. Importante per questa attività sperimentale è aver un focus sul ruolo del tempo nel cambiamento. Quali sono le condizioni e i fattori che hanno consentito che quello fosse il momento giusto per agire e attivare il cambiamento? Come si è formata la situazione e come è cambiata agendo in quel momento? Se il cambiamento ha coinvolto l’introduzione di una nuova tecnologia, come questa è stata accolta e assimilata?
ATTIVITA’ DA SVOLGERE DURANTE LA SESSIONE
Predisporre in classe un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa attività.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Attività sperimentale
(DI GRUPPO)
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Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
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1. Caso: Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary (A), (B), (C) and (D).
2. Lettura: ”What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
3. Lettura: “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
4. Lettura: “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
5. Lettura: (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
6. Nota didattica: #10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere i casi Cadbury (A), (B), (C) e (D) (e le letture) sull'integrazione delle fusioni. Concentrarsi sui casi (C) e (D):
1. Come sta andando l’acquisizione? Non è che Cadbury Schweppes sta realizzando troppe azioni contemporaneamente?
2. Quali sono le sfide dell'integrazione dei cambiamenti dopo una fusione?
2. Quanto sono state gestite bene?
3. Come si sarebbe potuto agire diversamente / meglio? Cosa fare ora?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questi casi.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
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Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
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1. Caso: John Smithers: Change Agent
2. Lettura: L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
3. Lettura: B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412.
4. Nota didattica: #11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
Leggere il caso (e le letture) e prepararsi per discutere quanto segue:
a. Cosa dovrebbe fare John adesso?
b. Confrontare la situazione di John con quelle già affrontate nel corso. Quale indicazione si può dare a John?
c. Quale riflessione fornisce la lettura della situazione di John? Quali sono alcuni insegnamenti generali nel “navigare” le dinamiche politiche nel cambiamento e sopravvivere a queste?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati individualmente sul sito.
Prepararsi PRIMA DELLA LEZIONE ad assumere in classe il ruolo di Smithers nel meeting con Praticof, richiesto da lui per parlare del suo futuro in Sigtek.
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Presentazione e discussione caso
(DI GRUPPO)
e
Role playing
(INDIVIDUALE)
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Guidare il cambiamento: cambiamenti di assetto proprietario e CASI Supervalu, Reader’s Digest, Heinz e HTPG
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1. Caso: SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
2. Caso: Reader’s Digest Case: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
3. Caso: Heinz Case: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
4. Caso: “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
5. Lettura: “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
6. Lettura: “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
7. Nota didattica: #12 - I cambiamenti di assetto proprietario
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ATTIVITA’ DA SVOLGERE PRIMA DELLA SESSIONE
I quattro casi sono esempi classici di "imprese in difficoltà" che vedono la realizzazione di un cambiamento organizzativo derivante da modifiche dell’assetto proprietario (naturalmente, esistono molte tipologie di modifica dell’assetto proprietario, come, ad esempio quelle derivanti dall’implementazione di strategie di crescita esterna). La lettura 5 è un'analisi di cambiamento legato all’ingresso nell’assetto proprietario di un’impresa di un Private Equity. In particolare, si insiste sulla peculiarità dell’operazione nel caso di società quotate in borsa.
Predisporre INDIVIDUALMENTE PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento (nella predisposizione del documento devono essere esplicitamente citate e argomentate tutte le letture della sessione) di sintesi di 1000 parole massimo sui 4 casi e la lettura.
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Aggiornato A.A. 2019-2020
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Pre-requisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
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Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
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Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
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Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
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Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezione Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
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Lunedì 14-16
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Martedì 15-17
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Mercoledì 15-17
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Giovedì 14-16
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Giovedì 16-18
Si consiglia agli studenti, comunque, di verificare sul sito del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento e di approfondimento
Testi per gli studenti frequentanti (la condizione di studente frequentante è verificata al raggiungimento della soglia di partecipazione ad almeno l'85% delle lezioni)
A) Letture:
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C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
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D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
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M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
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“The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
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“Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
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“Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
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“Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
-
D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
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Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
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T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
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M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
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(Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
-
“How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
-
E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
-
J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
-
R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
-
K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
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“Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
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“Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
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“Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
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Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
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“Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
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“Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
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“Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
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“What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
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“Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
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“Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
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L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
-
B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
-
“Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
-
“Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
-
“The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
-
“The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
-
“Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
-
“The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
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“Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
-
“How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
-
“Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
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“Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
-
“Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
-
“Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
-
“Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
-
J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
-
J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
-
“Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
-
“Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
-
“Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
-
“The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
-
“The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
-
“The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
-
“Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
-
“Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
-
“Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
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Donna Dubinsky
-
Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
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Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
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Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
-
John Smithers: Change Agent
-
SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
-
Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
-
Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
-
“We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
-
IDEO Product Development
-
AlphaNet and OmegaCom
-
Broadway Brokers
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The Young Change Agents
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Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
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Change Agent in Waiting
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Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
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A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
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Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Testi di riferimento:
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M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
-
D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
-
S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
-
J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
-
J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
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R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
E) Testi di approfondimento:
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Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
-
Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
-
“Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
-
“Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
-
“Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
-
Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
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Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
F) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un piccolo documento word (massimo 5000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono inviare ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
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La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
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Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
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La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
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La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
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Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
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Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
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Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
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Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
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Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
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Porre domande chiarificatorie.
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Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
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Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
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Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
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Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
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Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
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Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
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Monopolizzare la discussione
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Fare commenti irrilevanti.
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Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire dei gruppi di lavoro (MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
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Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
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Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
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Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
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Una o più slide di conclusione del caso.
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Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA: Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Ciascun gruppo di lavoro, al fine di rendere agile la visualizzazione al proiettore in aula della propria presentazione deve portare un pc con installato powerpoint e dotato di presa vga.
Tutti gli studenti frequentanti devono inviare ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula. S'introdurranno norme formali di monitoraggio della frequenza in aula.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame tutte le letture e tutti i casi sopra indicati.
NOTA: La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
L’esame prevede una prova scritta o una prova orale.
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Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
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Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
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Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
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Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
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Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento.
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Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo, avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI gli elaborati richiesti durante lo svolgimento del corso dai docenti possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro del laboratorio solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento personale: questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche personali desiderate da implementare. Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare al docente alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare al docente alla 14° e alla 21° sessione in formato cartaceo ai docenti, che descrivono i progressi realizzati e le reazioni allo svolgimento del processo, identificando i modi in cui lo studente iscritto si è collegato agli altri studenti, non per ottenere supporto, ma per ottenere un impulso nel cambiamento e esaminare come abbia attinto ai propri punti di forza e consapevolezza dei propri limiti per migliorare la sua implementazione, e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare al docente alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio SOLO alla prima lezione del corso.
Syllabus Analitico
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SEZIONE 1: INTRODUZIONE AL MONDO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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Titolo della sessione
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Letture per la sessione
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Preparazione della sessione
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Tipo di sessione
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1
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Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
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Lettura: C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
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Si ricordi un momento in cui ci si è sentiti più vivi, più coinvolti e/o più entusiasti del coinvolgimento nel creare cambiamenti in un’organizzazione / gruppo di appartenenza? Cosa ha generato il sentimento?
Predisporre in classe un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa esperienza.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
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2
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Perché avviene il cambiamento?
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1. Lettura: D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
2. Lettura: M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13.
3. “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
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Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Ogni gruppo sviluppi un modello, un'immagine, una mappa concettuale o una figura che illustri le somiglianze e le differenze tra i due diversi modi di cambiamento organizzativo teorizzate nelle letture per questa sessione.
Predisporre in classe un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa mappa.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
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3
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Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e
sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
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1. Caso: Donna Dubinsky.
2. Lettura consigliata: “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
3. Lettura consigliata: “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
4. Lettura consigliata: “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
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Leggere il caso Donna Dubinsky (e le letture) e prepararsi per la discussione in classe sulla base delle seguenti domande:
1. Perché Donna ebbe inizialmente un tale successo?
2. Come e perché le cose si sono “messe male” per lei?
3. Cosa avrebbe dovuto fare diversamente?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Presentazione e discussione caso
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SEZIONE 2: GUIDARE IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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Titolo della sessione
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Letture per la sessione
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Preparazione della sessione
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Tipo di sessione
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4
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Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
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1. Caso: Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
2. Lettura: “Whatever Happened to Mother Merrill?,” The New York Times, August 3, 2003.
3. Lettura: “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
4. Lettura: “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
5. Lettura consigliata: Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
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Leggere il caso e le letture e prepararsi per discutere quanto segue:
1. Come e perché Komansky cambiò Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
2. Come e perché O'Neal ha cambiato Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
3. Quanto bene Thain ha gestito il cambiamento per Merrill Lynch?
4. Quali lezioni si traggono dal decennio della storia di Merrill Lynch su come gestire il cambiamento?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Presentazione e discussione caso
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5
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La gestione giorno per giorno del cambiamento
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1. Lettura: D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
2. Lettura: Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
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Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Si individui un possibile cambiamento da introdurre nella nostra Università/Facoltà/Corso di Laurea. Quali strategie giornaliere possiamo individuare per introdurre e implementare il cambiamento auspicato., riportate nelle letture, rispecchiano maggiormente come voi intendiate gestire il cambiamento individuato? Quale vi piacerebbe provare? Chi sono i possibili Tempered Radicals? Quali strategie di cambiamento possono essere attuate?
Predisporre in classe un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa iniziativa.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
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6
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Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management
e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
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1. Caso: Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
2. Lettura consigliata: “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
3. Lettura consigliata: “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
4. Lettura consigliata: “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
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Leggere il caso e le letture e prepararsi per discutere quanto segue:
1. Che cosa era in discussione in questa Università in generale?
2. Chi erano i principali soggetti portatori di interessi? Quali interessi esprimevano rispetto al Rose Museum? Come avrebbe dovuto essere gestita la comunicazione del cambiamento? Quale avrebbe dovuto essere il livello del loro “coinvolgimento”? Quando avrebbero dovuto essere coinvolti?
3. Quanto è stato efficace Reinharz nel suo mandato a Brandeis? E nella gestione del progetto Rose Art Museum? Che cosa avrebbe potuto fare diversamente?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Presentazione e discussione caso
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7
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura: Simulazione sessioni 7 e 8
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Questa simulazione intende realizzare un progetto di gruppo (3-5 studenti) al fine di facilitare l’esplorazione di un aspetto di conduzione e promozione di cambiamento organizzativo in un’organizzazione conosciuta. Si compone di due parti. Inizialmente, i gruppi di studenti sono invitati a completare un primo documento di due pagine sul progetto proposto, contenente: (a) la definizione dell’argomento, (b) la descrizione di ciò che si intende esaminare e (c) la descrizione di come si intende condurre lo studio, e (d) le firme di tutti i membri del gruppo che indicano l'impegno nei confronti del piano proposto.
Questo primo documento deve essere inviato ai docenti del corso IL GIORNO PRIMA DELL’INIZIO della attività di simulazione.
Predisporre in classe un secondo breve documento di 500 parole massimo in cui si discute le modalità operative di conduzione e promozione del cambiamento e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia i due documenti devono essere caricati sul sito.
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Simulazione
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8
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura: Simulazione sessioni 7 e 8
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Quindi, nella seconda fase, i gruppi di studenti sono invitati a completare un terzo documento finale. Tutti i progetti devono integrare almeno 8-10 articoli (che possono trovare anche sul web) in aggiunta ai materiali del corso e fornire consigli e indicazioni personalizzati. È possibile condurre ricerche sul web sul settore e raccogliere dati di archivio. La lunghezza massima, esclusi i riferimenti, le appendici, le figure o le tabelle, è di 20 pagine con interlinea doppia.
Predisporre in classe il terzo documento e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il terzo documento devono essere caricati sul sito.
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Simulazione
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Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
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1. Lettura: T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
2. Lettura: M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. ”Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
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Costituire un piccolo gruppo composto di 3-5 persone e identificare un'occasione di cambiamento all’interno di un’organizzazione di appartenenza in cui si è agito al momento giusto e descriverla. Importante per questa attività sperimentale è aver un focus sul ruolo del tempo nel cambiamento. Quali sono le condizioni e i fattori che hanno consentito che quello fosse il momento giusto per agire e attivare il cambiamento? Come si è formata la situazione e come è cambiata agendo in quel momento? Se il cambiamento ha coinvolto l’introduzione di una nuova tecnologia, come questa è stata accolta e assimilata?
Predisporre in classe un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa attività.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
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Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
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1. Caso: Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary (A), (B), (C) and (D).
2. Lettura consigliata: ”What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
3. Lettura consigliata: “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
4. Lettura consigliata: “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
5. Lettura: (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
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Leggere i casi Cadbury (A), (B), (C) e (D) (e le letture) sull'integrazione delle fusioni. Concentrarsi sui casi (C) e (D):
1. Come sta andando l’acquisizione? Non è che Cadbury Schweppes sta realizzando troppe azioni contemporaneamente?
2. Quali sono le sfide dell'integrazione dei cambiamenti dopo una fusione?
2. Quanto sono state gestite bene?
3. Come si sarebbe potuto agire diversamente / meglio? Cosa fare ora?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questi casi.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Presentazione e discussione caso
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Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
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1. Caso: John Smithers: Change Agent
2. Lettura consigliata: L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
3. Lettura consigliata: B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412.
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Leggere il caso (e le letture) e prepararsi per discutere quanto segue:
a. Cosa dovrebbe fare John adesso?
b. Confrontare la situazione di John con quelle già affrontate nel corso. Quale indicazione si può dare a John?
c. Quale riflessione fornisce la lettura della situazione di John? Quali sono alcuni insegnamenti generali nel “navigare” le dinamiche politiche nel cambiamento e sopravvivere a queste?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole mas
Aggiornato A.A. 2019-2020
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Pre-requisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
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Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
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Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
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Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
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Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezione Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
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Lunedì 14-16
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Martedì 15-17
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Mercoledì 15-17
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Giovedì 14-16
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Giovedì 16-18
Si consiglia agli studenti, comunque, di verificare sul sito del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento e di approfondimento
Testi per gli studenti frequentanti (la condizione di studente frequentante è verificata al raggiungimento della soglia di partecipazione ad almeno l'85% delle lezioni)
A) Letture:
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C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
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D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
-
M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
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“The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
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“Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
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“Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
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“Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
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D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
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Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
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T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
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M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
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(Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
-
“How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
-
E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
-
J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
-
R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
-
K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
-
“Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
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“Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
-
“Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
-
Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
-
“Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
-
“Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
-
“Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
-
“What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
-
“Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
-
“Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
-
L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
-
B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
-
“Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
-
“Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
-
“The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
-
“The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
-
“Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
-
“The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
-
“Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
-
“How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
-
“Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
-
“Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
-
“Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
-
“Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
-
“Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
-
J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
-
J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
-
“Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
-
“Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
-
“Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
-
“The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
-
“The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
-
“The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
-
“Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
-
“Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
-
“Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
-
Donna Dubinsky
-
Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
-
Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
-
Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
-
John Smithers: Change Agent
-
SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
-
Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
-
Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
-
“We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
-
IDEO Product Development
-
AlphaNet and OmegaCom
-
Broadway Brokers
-
The Young Change Agents
-
Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
-
Change Agent in Waiting
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Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
-
A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
-
Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Testi di riferimento:
-
M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
-
D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
-
S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
-
J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
-
J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
-
R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
E) Testi di approfondimento:
-
Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
-
Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
-
“Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
-
“Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
-
“Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
-
Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
-
Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
F) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un piccolo documento word (massimo 5000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono inviare ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
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La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
-
Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
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La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
-
La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
-
Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
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Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
-
Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
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Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
-
Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
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Porre domande chiarificatorie.
-
Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
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Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
-
Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
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Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
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Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
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Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
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Monopolizzare la discussione
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Fare commenti irrilevanti.
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Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire dei gruppi di lavoro (MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
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Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
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Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
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Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
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Una o più slide di conclusione del caso.
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Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA: Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Ciascun gruppo di lavoro, al fine di rendere agile la visualizzazione al proiettore in aula della propria presentazione deve portare un pc con installato powerpoint e dotato di presa vga.
Tutti gli studenti frequentanti devono inviare ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi.
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula. S'introdurranno norme formali di monitoraggio della frequenza in aula.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame tutte le letture e tutti i casi sopra indicati.
NOTA: La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
L’esame prevede una prova scritta o una prova orale.
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Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
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Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione. Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
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Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
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Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
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Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento.
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Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo, avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI gli elaborati richiesti durante lo svolgimento del corso dai docenti possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro del laboratorio solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento personale: questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche personali desiderate da implementare. Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare al docente alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare al docente alla 14° e alla 21° sessione in formato cartaceo ai docenti, che descrivono i progressi realizzati e le reazioni allo svolgimento del processo, identificando i modi in cui lo studente iscritto si è collegato agli altri studenti, non per ottenere supporto, ma per ottenere un impulso nel cambiamento e esaminare come abbia attinto ai propri punti di forza e consapevolezza dei propri limiti per migliorare la sua implementazione, e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare al docente alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio SOLO alla prima lezione del corso.
Syllabus Analitico
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SEZIONE 1: INTRODUZIONE AL MONDO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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#
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Titolo della sessione
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Letture per la sessione
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Preparazione della sessione
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Tipo di sessione
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1
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Introduzione al corso e focus sul processo di cambiamento organizzativo
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Lettura: C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
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Si ricordi un momento in cui ci si è sentiti più vivi, più coinvolti e/o più entusiasti del coinvolgimento nel creare cambiamenti in un’organizzazione / gruppo di appartenenza? Cosa ha generato il sentimento?
Predisporre in classe un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa esperienza.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
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2
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Perché avviene il cambiamento?
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1. Lettura: D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
2. Lettura: M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13.
3. “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
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Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Ogni gruppo sviluppi un modello, un'immagine, una mappa concettuale o una figura che illustri le somiglianze e le differenze tra i due diversi modi di cambiamento organizzativo teorizzate nelle letture per questa sessione.
Predisporre in classe un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa mappa.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
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3
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Il mondo del cambiamento organizzativo: guidare, implementare e
sperimentare il cambiamento e CASO Donna Dubinsky
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1. Caso: Donna Dubinsky.
2. Lettura consigliata: “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
3. Lettura consigliata: “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
4. Lettura consigliata: “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
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Leggere il caso Donna Dubinsky (e le letture) e prepararsi per la discussione in classe sulla base delle seguenti domande:
1. Perché Donna ebbe inizialmente un tale successo?
2. Come e perché le cose si sono “messe male” per lei?
3. Cosa avrebbe dovuto fare diversamente?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Presentazione e discussione caso
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SEZIONE 2: GUIDARE IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
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#
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Titolo della sessione
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Letture per la sessione
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Preparazione della sessione
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Tipo di sessione
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4
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Guidare il cambiamento: cambiamento evolutivo e rivoluzionario e CASO Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
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1. Caso: Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
2. Lettura: “Whatever Happened to Mother Merrill?,” The New York Times, August 3, 2003.
3. Lettura: “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
4. Lettura: “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
5. Lettura consigliata: Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
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Leggere il caso e le letture e prepararsi per discutere quanto segue:
1. Come e perché Komansky cambiò Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
2. Come e perché O'Neal ha cambiato Merrill Lynch? È stato di successo ed efficace in generale?
3. Quanto bene Thain ha gestito il cambiamento per Merrill Lynch?
4. Quali lezioni si traggono dal decennio della storia di Merrill Lynch su come gestire il cambiamento?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Presentazione e discussione caso
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5
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La gestione giorno per giorno del cambiamento
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1. Lettura: D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
2. Lettura: Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
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Si costituiscano dei piccoli gruppi di 3-5 persone. Si individui un possibile cambiamento da introdurre nella nostra Università/Facoltà/Corso di Laurea. Quali strategie giornaliere possiamo individuare per introdurre e implementare il cambiamento auspicato., riportate nelle letture, rispecchiano maggiormente come voi intendiate gestire il cambiamento individuato? Quale vi piacerebbe provare? Chi sono i possibili Tempered Radicals? Quali strategie di cambiamento possono essere attuate?
Predisporre in classe un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa iniziativa.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
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Guidare il cambiamento organizzativo: Quando cambiare? Chi coinvolgere? Approcci di change management
e CASO Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling
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1. Caso: Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
2. Lettura consigliata: “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
3. Lettura consigliata: “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
4. Lettura consigliata: “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
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Leggere il caso e le letture e prepararsi per discutere quanto segue:
1. Che cosa era in discussione in questa Università in generale?
2. Chi erano i principali soggetti portatori di interessi? Quali interessi esprimevano rispetto al Rose Museum? Come avrebbe dovuto essere gestita la comunicazione del cambiamento? Quale avrebbe dovuto essere il livello del loro “coinvolgimento”? Quando avrebbero dovuto essere coinvolti?
3. Quanto è stato efficace Reinharz nel suo mandato a Brandeis? E nella gestione del progetto Rose Art Museum? Che cosa avrebbe potuto fare diversamente?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questo caso.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Presentazione e discussione caso
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura: Simulazione sessioni 7 e 8
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Questa simulazione intende realizzare un progetto di gruppo (3-5 studenti) al fine di facilitare l’esplorazione di un aspetto di conduzione e promozione di cambiamento organizzativo in un’organizzazione conosciuta. Si compone di due parti. Inizialmente, i gruppi di studenti sono invitati a completare un primo documento di due pagine sul progetto proposto, contenente: (a) la definizione dell’argomento, (b) la descrizione di ciò che si intende esaminare e (c) la descrizione di come si intende condurre lo studio, e (d) le firme di tutti i membri del gruppo che indicano l'impegno nei confronti del piano proposto.
Questo primo documento deve essere inviato ai docenti del corso IL GIORNO PRIMA DELL’INIZIO della attività di simulazione.
Predisporre in classe un secondo breve documento di 500 parole massimo in cui si discute le modalità operative di conduzione e promozione del cambiamento e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia i due documenti devono essere caricati sul sito.
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Simulazione
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Simulazione di cambiamento
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Leadership e sponsorship del cambiamento
Lettura: Simulazione sessioni 7 e 8
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Quindi, nella seconda fase, i gruppi di studenti sono invitati a completare un terzo documento finale. Tutti i progetti devono integrare almeno 8-10 articoli (che possono trovare anche sul web) in aggiunta ai materiali del corso e fornire consigli e indicazioni personalizzati. È possibile condurre ricerche sul web sul settore e raccogliere dati di archivio. La lunghezza massima, esclusi i riferimenti, le appendici, le figure o le tabelle, è di 20 pagine con interlinea doppia.
Predisporre in classe il terzo documento e ci si prepari a discutere questa simulazione.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il terzo documento devono essere caricati sul sito.
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Simulazione
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Individuare e creare opportunità di cambiamento organizzativo
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1. Lettura: T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
2. Lettura: M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. ”Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
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Costituire un piccolo gruppo composto di 3-5 persone e identificare un'occasione di cambiamento all’interno di un’organizzazione di appartenenza in cui si è agito al momento giusto e descriverla. Importante per questa attività sperimentale è aver un focus sul ruolo del tempo nel cambiamento. Quali sono le condizioni e i fattori che hanno consentito che quello fosse il momento giusto per agire e attivare il cambiamento? Come si è formata la situazione e come è cambiata agendo in quel momento? Se il cambiamento ha coinvolto l’introduzione di una nuova tecnologia, come questa è stata accolta e assimilata?
Predisporre in classe un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questa attività.
Preparare in classe anche una piccola presentazione di massimo 3 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Attività sperimentale
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Guidare il cambiamento: ingredienti di un cambiamento di successo e CASI Cadbury (A), (B), (C) e (D)
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1. Caso: Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary (A), (B), (C) and (D).
2. Lettura consigliata: ”What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
3. Lettura consigliata: “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
4. Lettura consigliata: “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
5. Lettura: (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
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Leggere i casi Cadbury (A), (B), (C) e (D) (e le letture) sull'integrazione delle fusioni. Concentrarsi sui casi (C) e (D):
1. Come sta andando l’acquisizione? Non è che Cadbury Schweppes sta realizzando troppe azioni contemporaneamente?
2. Quali sono le sfide dell'integrazione dei cambiamenti dopo una fusione?
2. Quanto sono state gestite bene?
3. Come si sarebbe potuto agire diversamente / meglio? Cosa fare ora?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole massimo e ci si prepari a discutere questi casi.
Preparare PRIMA DELLA LEZIONE anche una piccola presentazione di massimo 5 slide da utilizzare in classe per la discussione. Sia la presentazione sia il documento devono essere caricati sul sito.
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Presentazione e discussione caso
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Affrontare le questioni “politiche” associate al cambiamento organizzativo e CASO John Smithers: Change Agent
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1. Caso: John Smithers: Change Agent
2. Lettura consigliata: L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
3. Lettura consigliata: B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412.
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Leggere il caso (e le letture) e prepararsi per discutere quanto segue:
a. Cosa dovrebbe fare John adesso?
b. Confrontare la situazione di John con quelle già affrontate nel corso. Quale indicazione si può dare a John?
c. Quale riflessione fornisce la lettura della situazione di John? Quali sono alcuni insegnamenti generali nel “navigare” le dinamiche politiche nel cambiamento e sopravvivere a queste?
Predisporre PRIMA DELLA LEZIONE un breve documento di 500 parole mas
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Aggiornato A.A. 2018-2019
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Pre-requisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
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Lunedì 14-16
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Martedì 15-17
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Mercoledì 15-17
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Giovedì 14-16
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Giovedì 16-18
Si consiglia agli studenti, comunque, di verificare sul sito del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento e di approfondimento
Testi per gli studenti frequentanti (la condizione di studente frequentante è verificata al raggiungimento della soglia di partecipazione ad almeno l'85% delle lezioni)
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
E) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
F) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un piccolo documento word (massimo 5000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono inviare via email ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word e consegnare al docente in aula una copia cartacea dello stesso. La sola consegna cartacea certifica lo svolgimento della preparazione dell’Attività sperimentale.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
-
Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
-
Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
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Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
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Una o più slide di conclusione del caso.
-
Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Ciascun gruppo di lavoro, al fine di rendere agile la visualizzazione al proiettore in aula della propria presentazione deve portare un pc con installato powerpoint e dotato di presa vga.
Tutti gli studenti frequentanti devono inviare via email ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi e consegnare al docente in aula una copia cartacea della presentazione stessa. la sola consegna cartacea certifica lo svolgimento della preparazione del caso.
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula. S'introdurranno norme formali di monitoraggio della frequenza in aula.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame tutte le letture e tutti i casi sopra indicati.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
L’esame prevede una prova scritta o una prova orale.
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI gli elaborati richiesti durante lo svolgimento del corso dai docenti possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro del laboratorio solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento personale: questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche personali desiderate da implementare. Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare al docente alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare al docente alla 14° e alla 21° sessione in formato cartaceo ai docenti, che descrivono i progressi realizzati e le reazioni allo svolgimento del processo, identificando i modi in cui lo studente iscritto si è collegato agli altri studenti, non per ottenere supporto, ma per ottenere un impulso nel cambiamento e esaminare come abbia attinto ai propri punti di forza e consapevolezza dei propri limiti per migliorare la sua implementazione, e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare al docente alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio SOLO alla prima lezione del corso.
Aggiornato A.A. 2018-2019
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Pre-requisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
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Lunedì 14-16
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Martedì 15-17
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Mercoledì 15-17
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Giovedì 14-16
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Giovedì 16-18
Si consiglia agli studenti, comunque, di verificare sul sito del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento e di approfondimento
Testi per gli studenti frequentanti (la condizione di studente frequentante è verificata al raggiungimento della soglia di partecipazione ad almeno l'85% delle lezioni)
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
E) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
F) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un piccolo documento word (massimo 5000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono inviare via email ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word e consegnare al docente in aula una copia cartacea dello stesso. La sola consegna cartacea certifica lo svolgimento della preparazione dell’Attività sperimentale.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
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Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
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Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
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Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
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Una o più slide di conclusione del caso.
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Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Ciascun gruppo di lavoro, al fine di rendere agile la visualizzazione al proiettore in aula della propria presentazione deve portare un pc con installato powerpoint e dotato di presa vga.
Tutti gli studenti frequentanti devono inviare via email ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi e consegnare al docente in aula una copia cartacea della presentazione stessa. la sola consegna cartacea certifica lo svolgimento della preparazione del caso.
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula. S'introdurranno norme formali di monitoraggio della frequenza in aula.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame tutte le letture e tutti i casi sopra indicati.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
L’esame prevede una prova scritta o una prova orale.
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI gli elaborati richiesti durante lo svolgimento del corso dai docenti possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro del laboratorio solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento personale: questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche personali desiderate da implementare. Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare al docente alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare al docente alla 14° e alla 21° sessione in formato cartaceo ai docenti, che descrivono i progressi realizzati e le reazioni allo svolgimento del processo, identificando i modi in cui lo studente iscritto si è collegato agli altri studenti, non per ottenere supporto, ma per ottenere un impulso nel cambiamento e esaminare come abbia attinto ai propri punti di forza e consapevolezza dei propri limiti per migliorare la sua implementazione, e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare al docente alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio SOLO alla prima lezione del corso.
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Aggiornato A.A. 2017-2018
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Pre-requisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
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Lunedì 14-16
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Martedì 15-17
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Mercoledì 15-17
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Giovedì 14-16
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Giovedì 16-18
Si consiglia agli studenti, comunque, di verificare sul sito del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento e di approfondimento
Testi per gli studenti frequentanti (la condizione di studente frequentante è verificata al raggiungimento della soglia di partecipazione ad almeno l'85% delle lezioni)
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
E) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
F) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un piccolo documento word (massimo 5000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono inviare via email ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word e consegnare al docente in aula una copia cartacea dello stesso. La sola consegna cartacea certifica lo svolgimento della preparazione dell’Attività sperimentale.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
-
Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
-
Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
-
Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
-
Una o più slide di conclusione del caso.
-
Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Ciascun gruppo di lavoro, al fine di rendere agile la visualizzazione al proiettore in aula della propria presentazione deve portare un pc con installato powerpoint e dotato di presa vga.
Tutti gli studenti frequentanti devono inviare via email ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi e consegnare al docente in aula una copia cartacea della presentazione stessa. la sola consegna cartacea certifica lo svolgimento della preparazione del caso.
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula. S'introdurranno norme formali di monitoraggio della frequenza in aula.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame tutte le letture e tutti i casi sopra indicati.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
L’esame prevede una prova scritta o una prova orale.
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI gli elaborati richiesti durante lo svolgimento del corso dai docenti possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro del laboratorio solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento personale: questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche personali desiderate da implementare. Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare al docente alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare al docente alla 14° e alla 21° sessione in formato cartaceo ai docenti, che descrivono i progressi realizzati e le reazioni allo svolgimento del processo, identificando i modi in cui lo studente iscritto si è collegato agli altri studenti, non per ottenere supporto, ma per ottenere un impulso nel cambiamento e esaminare come abbia attinto ai propri punti di forza e consapevolezza dei propri limiti per migliorare la sua implementazione, e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare al docente alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio SOLO alla prima lezione del corso.
Aggiornato A.A. 2017-2018
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO, CREATIVITA' E INNOVAZIONE
(Prof. Luca Gnan - Prof.ssa Giulia Flamini)
Prof. Luca Gnan
Prof.ssa Giulia Flamini
Intendiamo mettere tutto il nostro impegno per rendere questo corso una preziosa e unica esperienza di apprendimento. Durante il corso, saranno svolte sessioni specifiche per valutare i progressi realizzati e le competenze acquisite. Gradiremmo i vostri feedback in ogni momento del semestre. Sarebbe preferibile contattarci tramite email o durante l’orario di ricevimento, ma se necessario saremo felici di fissare anche uno specifico appuntamento. Inoltre, se avete delle disabilità che richiedono una sistemazione specifica, vi chiediamo di farcelo sapere quanto prima, in modo da potervi essere di aiuto.
Pre-requisiti e propedeuticità per il corso
Nessuno/a.
Gli studenti sono, comunque, vivamente sollecitati a rivedere i contenuti di eventuali corsi di Organizzazione Aziendale da loro seguiti durante la laurea triennale.
Ricevimento studenti e contatti
I docenti del corso ricevono gli studenti, previo appuntamento da concordare via mail.
- Prof. Luca Gnan, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: luca.gnan@uniroma2.it
- Prof.ssa Giulia Flamini, (Dipartimento Management e Diritto)
E-mail: giulia.flamini@uniroma2.it
Ci impegniamo a rispondere alle mail entro un giorno. Se non ricevete una nostra risposta entro questo lasso di tempo, per favore spediteci nuovamente l’email. I voti e i commenti saranno pubblicati online nella sezione “Materiale Didattico” del sito del corso. Saremo contenti di darvi dei feedback e di discutere i compiti di esame, dopo aver completato le relative valutazioni.
L’orario di ricevimento è programmato attraverso una richiesta via email.
Risponderemo in classe alle domande sui compiti, o via email, in modo che l’intera classe possa beneficiare dei chiarimenti. Daremo anche dei punti extra per il Laboratorio di Cambiamento Organizzativo il quale, oltre a essere ideato per supportare l’apprendimento, favorirà anche la vostra partecipazione.
Descrizione del corso e Obiettivi di apprendimento
La gestione di un cambiamento organizzativo è lontano dall’essere un processo semplice. Anche i piani di cambiamento più attentamente preparati spesso si disintegrano durante l'implementazione, interrompendo non solo i processi produttivi e/o l'erogazione di servizi, ma anche influenzando pesantemente la vita delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Inoltre, nonostante vi sia ormai un enorme repertorio di esperienze relative a iniziative di cambiamento organizzativo, è possibile isolare solo poche indicazioni su come sia possibile garantire la loro sostenibilità nel tempo. Per individuare le condizioni e le modalità che consentono e portano a un cambiamento organizzativo efficace e duraturo, la pratica e la ricerca manageriale stanno insistendo sulla necessità di comprendere meglio l'azione organizzativa quotidiana a livello micro e come la sua natura debba essere specificamente contestualizzata. Questo corso intende focalizzarsi sul processo di implementazione di un cambiamento come dimensione critica del successo d’impresa.
Due sono gli obiettivi del corso:
1) Comprendere come si possano realizzare efficacemente dei cambiamenti organizzativi
“Realizzare efficacemente” significa conseguire i risultati attesi con successo. Durante il corso esamineremo le varie teorie, i modelli concettuali e gli schemi di cambiamento attraverso un confronto continuo con le esperienze e i dilemmi propri della pratica al fine di comprendere ciò che contribuisce alla realizzazione di un cambiamento positivo e duraturo. “Realizzare efficacemente” rivela anche il ruolo fondamentale dell'agire individuale nell'azione di cambiamento. Esamineremo come gli individui in prima linea, così come quelli in posizioni manageriali, esprimano il proprio contributo nel cambiamento e interagiscano con gli altri per produrre cambiamenti.
2) Migliorare le capacità e le abilità personali per guidare i cambiamenti
Riflettendo sulla teoria, sulla pratica e sull'esperienza del cambiamento, cercheremo di sviluppare dei profili personali su come interpretiamo il cambiamento stesso e le relazioni, le convinzioni e i materiali che ci ispirano a intraprendere e sostenere un cambiamento. Arricchiremo la strumentazione a nostra disposizione e le nostre idee per navigare nel cambiamento e per attuarlo.
Il corso si divide in 4 differenti sezioni:
1° Introduzione al mondo del cambiamento organizzativo
2° Guidare il cambiamento organizzativo
3° Implementare il cambiamento organizzativo
4° Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo
La prima e la seconda sezioneIntroduzione al mondo del cambiamento organizzativo e Guidare il cambiamento organizzativo si focalizzano sulla Leadership del cambiamento dall'alto, i principali tipi e driver di cambiamento organizzativo, ad esempio: strategici, leadership, culturali, strutturali, di proprietà e le comunanze e le differenze tra queste trasformazioni. Alcune di queste sono "lunghe marce" in cui vi sono cambiamenti graduali e incrementali attraverso processi di cambiamento a più fasi. Altri sono "colpi di mano" in cui sono istituiti importanti, brevi cambiamenti e il loro impatto è immediatamente percepito. Alcuni sono cambiamenti per stimolare la crescita e alcuni sono orientati al ridimensionamento e al taglio dei costi. L'obiettivo è ottenere una comprensione sul come questi tipi di trasformazioni si svolgono, sul come i cambiamenti siano stati definiti, sulle fonti di resistenza incontrate e su come i leader siano coinvolti in tutto questo sforzo. E concentreremo l'attenzione sull'impatto del cambiamento sui dipendenti.
La terza sezione, Implementare il cambiamento organizzativo, esaminerà il mondo degli strumenti e delle tecniche di implementazione e gli ingredienti per una gestione del cambiamento di successo.
La quarta sezione, Nuove prospettive sul cambiamento organizzativo, si incentra sulle nuove modalità di cambiamento, al fine di sviluppare le capacità di cambiare: costruire un cambiamento agevole ed efficace, anziché un’introduzione passiva di cambiamenti, e guidare e realizzare dei cambiamenti continui.
Giorni e orari delle sessioni
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Lunedì 14-16
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Martedì 15-17
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Mercoledì 15-17
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Giovedì 14-16
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Giovedì 16-18
Si consiglia agli studenti, comunque, di verificare sul sito del corso il corretto calendario delle lezioni.
Si consiglia agli studenti di iscriversi anche alla newsletter del corso per avere accesso a tutte le comunicazioni
Letture, casi e testi di riferimento e di approfondimento
Testi per gli studenti frequentanti (la condizione di studente frequentante è verificata al raggiungimento della soglia di partecipazione ad almeno l'85% delle lezioni)
A) Letture:
1) C. Fredman, 2002. “The IDEO Difference,” pp. 52-57 in Hemispheres, Magazine of United Airlines. August.
2) D.A. Nadler and M.L. Tushman, 1989. “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation,” Academy of Management Executive, 3: 194-204.
3) M. Wheatley, 1994. “Searching for a Simpler Way to Lead Organization” (Introduction), pp.1-13;
4) “The New Scientific Management” (Chapter 8), pp.139-147; in Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
5) “Whatever Happened to Mother Merrill?” The New York Times, August 3, 2003.
6) “Putting the Muscle Back in the Bull--Stan O’Neal May Be the Toughest--Some say the most ruthless--CEO in America. Merrill Lynch Couldn’t Be Luckier to Have Him”, Fortune, April 5, 2004.
7) “Subprime Suspect: “The Man Merrill Lynch Loved to Hate” New Yorker, March 31, 2008 (Abbreviated).
8) D.E. Meyerson, 2001. “Radical Change the Quiet Way,” Harvard Business Review. October.
9) Q. N. Huy, 2001. “In Praise of Middle Managers,” Harvard Business Review. September.
10) T. Reay, K. Golden -Biddle and K GermAnn, 2003. “How Nurse Practitioners and Middle Managers are Acting to Create Work Role Changes. Best Papers Proceedings of the Academy of Management in Seattle, Washington.
11) M. Tyre and W. Orlikowski, 1994. “Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations,” Organization Science. Volume 5(1): 98-118.
12) (Global Examples): “Mergers That Stick”, HBR, Rosabeth Moss Kanter, Oct 2009, pp. 121-125.
13) “How Can PE Lessons Apply to You”, Chapter from Lessons from Private Equity Any Company Can Use, Gadiesh and MacArthur, 2008.
14) E. H. Schein, 1999. Why Does Corporate Culture Matter? In The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-Bass Publishers: 3-58.
15) J. Martin, 2002. “Chapter 4: Single Perspective Theories of Culture,” In Organizational Culture. Sage Publications.
16) R.S. Zander and B. Zander, 2000. Capitolo 3, “Giving an A” and Chapter 4, “Being a Contribution” In The Art of Possibility. Penguin Books.
17) K. Golden-Biddle, T. Reay, C. Witt, S. Petz, A. Casebeer, A. Pablo, and C.R. Hinings, 2003. Toward a Communicative Perspective of Collaborating in Research: The Case of the Researcher-Decision Maker Partnership. Journal of Health Services Research and Policy.
B) Letture consigliate:
1) “Introduction: The Challenge of Change”, Managing Change, Jick and Peiperl, pp. xix-xxvii, 2011, 3rd Edition.
2) “Best Practices in Change Management”, Prosci Benchmarking Report, 2014
3) “Change Management is Bigger than Leadership,” G. Shea and C. Solomon, HBR Blog Network, March 29, 2013, 2.
4) Reading: “How Change Really Comes About”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 497-503.
5) “Implementing Change”, Todd Jick (HBS Note, No. 9-491-114).
6) “Why It’s So Hard to Be Fair,” Joel Brockner, HBR, March 2006.
7) “Why Organizations Succeed: Assessing Change Strategy”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein and Jick, pp. 490-495
8) “What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey results” McKinsey Quarterly, March 2010.
9) “Tactical Choices”, The Challenge of Organizational Change, Kanter, Jick and Stein, pp. 514-519.
10) “Driving Change Through Corporate Programs,” Boppel, Kunisch, Keil and Lechner, Sloan Management Review, Sept 2013
11) L. Hill, 1995. “Power Dynamics in Organizations,” Harvard Business School Note.
12) B. Oshry, 1993. “Converting Middle Powerlessness to Middle Power: A Systems Approach” In: T. Jick (Ed). Managing Change: pp.401-412
13) “Stirrers and Shakers,” Financial Times, August 2012.
14) “Laying the Foundation for Communicating Change”, Perfect Phrases for Communicating Change, Lawrence Polsky & Antoine Gerschel, 2010, p. 1-17.
15) “The Balance Needed to Lead Change”, Harvard Management Update, Kerry Bunker and M. Wakefield, Nov 2008, pp. 4-6.
16) “The 10 Steps to successful M&A integration”, Bain, Ted Rouse and Tony Frame, Nov 2009.
17) “Can the new CEO end a culture clash after a merger?”, Financial Times, Sept 10, 2008, p. 10.
18) “The Recipients of Change”, HBS, Jick, 1996, 9-491-039.
19) “Leading Transition”, On Leading Change, Bridges and Mitchell, 2002, pp. 33-45.
20) “How to Communicate Layoffs”, Harvard Management Update, Robbins, April 2009, pp. 11-12.
21) “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telecom (A)” 2013 ESMT Case Study.
22) “Meg Whitman Details Layoffs to HP Employees in Internal Video, Thinks HP is ‘Re-Building Credibility’” Matt Burns, May 23, 2012
23) “Leading Change in the Era of Bad News: Dealing with Anger, Distrust, and Revenge in the Workplace”, Prosci Global Conference, Robert J Bies, April, 25, 2010.
24) “Leading From Below”, Wall St. Journal, James Kelly and Scott Nadler, March 3, 2007.
25) “Catalyst for Change: The Impact of Millenials on Organization Culture and Policy” C. Berenguer, J. Delano, and K. Stawarky, Monitor Magazine, 2009, 1- 14.
26) J. Dutton and E. Heaphy, 2003. “Coming to Life: The Power of High Quality Connections at Work”. In K. Cameron, J. Dutton, R. E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, San Francisco: Berrett-Koehler.
27) J. H. Gittell, 2001. “Investing in Relationships,” Harvard Business Review, June.
28) “Relationships: The New Bottom Line.“ Roger Lewin and Birute Regine, Weaving Complexity and Business, New York: Textere, 2001.
29) “Where Process Improvements Go Wrong,” Chakravorty, WSJ, Jan 25, 2010
30) “Leadership in a (Permanent) Crisis”, Harvard Business Review, Heifetz, Grashow, and Linsky, July-August 2009, pp. 62-69.
31) “The Business Case Against Revolution—An Interview with Nestle’s Peter Brabeck”, HBR, Feb 2001, pp. 113-119.
32) “The Hard Side of Change Management”, HBR, Sirkin, Keenan and Jackson, Oct 2005, pp. 2-11.
33) “The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act”, HBR, Hercules and Wirtz, July 2010.
34) “Designing Organizations That Are Built to Change”, Chris Worley and Ed Lawler III, MIT Sloan Management Review, Fall 2006, 19-23.
35) “Achieving Successful Strategic Transformation” G. Johnson, G. Yip, and M. Hensmans, MIT Sloan Management Review, March 20, 2012
36) “Change for Change’s Sake”, HBR, Vermeulen et al, June 2010, pp. 70- 76.
C) Casi:
1) Donna Dubinsky
2) Merrill Lynch Evolution, Revolution, and Sale, 1996-2008
3) Brandeis University: Selling Art or the Art of Selling change
4) Cadbury Schweppes: Capturing Confectionary, (A), (B), (C), and (D)
5) John Smithers: Change Agent
6) SuperValu Case: “Private-Equity Investors Show Supervalu Who’s the Boss,” Wall Street Journal, B1-2, Jan 11, 2013.
7) Reader’s Digest: “Impatience,” Forbes, June 16, 2008. (2pp)
8) Heinz: “Brazilian Style—Tightfisted New Owners Put Heinz on a Diet”, Annie Gasparro, WSJ, Feb 11, 2014.
9) “We’re From Private Equity, and We’re Here to Help”, Brendan Greeley, Business Week, May 6, 2012, pp. 55-59.
10) IDEO Product Development
11) AlphaNet and OmegaCom
12) Broadway Brokers
13) The Young Change Agents
14) Susan Baskin: Aspiring Change Agent (A)
15) Change Agent in Waiting
16) Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)
17) A Summer in Change Management: Implementing a New System Launch
18) Singapore Air-Continuing Service Improvement
D) Testi di riferimento:
1) M. A. Beitler, Strategic organizational change: a practitioner's guide for managers and consultants, 2nd ed., Greensboro, 2006
2) D. L., Anderson, Organization development: the process of leading organizational change, Fourth Edition, SAGE, 2017
3) S. Bert, Implementing Organizational Change: Theory Into Practice, 2nd edition, Prentice Hall, 2010
4) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, 2003
5) J. W. Slocum Jr., D. Hellriegel, Comportamento organizzativo, Hoepli - Collana: Economia, 2010
6) R. Fincham, P. Rhodes, Principles Of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 2005
E) Testi di approfondimento:
1) Robins S., Judge T. ”Organizational behavior” 13 edition, Prentice Hall International, 2005
2) Contemporary management” Jones, George, McGraw Hill, 4 th edition, 2006
3) “Managing Organizational Behavior” Jones, George, Prentice Hall International, 2007
4) “Organizational change” B. Senior, J. Fleming, Prentice Hall International 3 edition, 2006
5) “Management” Hitt, Black, Porter Prentice Hall International, Second Edition, 2008
6) Organizational behavior, Debra Nelson, James Campbell Quicl, THOMSON, SOUTH WESTERN, 5th edition
7) Managing Behavior in Organizations, Jerald Greenberg, 5th edition Pearson
F) Note didattiche:
#1 - Il processo di cambiamento organizzativo
#2 - Perché avviene il cambiamento
#3 - Guidare, implementare e sperimentare il cambiamento
#4 - Guidare il cambiamento
#5 - Il cambiamento giorno per giorno
#6 - Approcci di Change Management - i Change Implementor
#9 - Individuare e creare le opportunità di cambiamento
#10 - Gli ingredienti per un cambiamento di successo
#11 - Le questioni politiche nel cambiamento organizzativo
#12 - I cambiamenti di assetto proprietario
#13 - Sviluppare una cultura innovativa
#14 - Gestire la comunicazione in una fusione
#15 - Implementare e sperimentare il cambiamento
#16 - Il cambiamento dal basso
#17 - L’importanza delle relazioni
#19 - Le dinamiche culturali nel cambiamento organizzativo
#20 - Se stessi nel cambiamento
#21 - Nuove prospettive I
#22 - Nuove Prospettive II
#23 - Il cambiamento continuo
#26 - Collaborare nel cambiamento
Altro materiale di studio
Le slide e il materiale didattico del corso sono disponibili sul sito web.
Le slide del corso non rappresentano un supporto sufficiente per la preparazione dell'esame. Hanno il solo scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze agli studenti durante le lezioni.
Si adotta una modalità didattica mista, che comprende: Attività sperimentali, Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio.
Le sessioni di insegnamento saranno caratterizzate non solo dal tradizionale trasferimento di nozioni e conoscenze, ma anche da una forte interazione tra docenti e studenti.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo del cambiamento, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse.
Ai frequentanti (per essere considerato frequentante uno studente dovrebbe partecipare almeno all’85% delle lezioni e delle discussioni dei casi) si consiglia fortemente di partecipare a tutte le sessioni e a tutte le preparazioni e presentazioni dei casi.
Per raggiungere i suoi obiettivi il corso prevede letture, attività sperimentali, role playing, presentazione e discussioni di casi, simulazioni, compiti individuali ed in team. Tutte le attività costituiscono una base importante per le discussioni di classe e devono essere completate prima di ogni sessione.
Le Attività sperimentali saranno caratterizzate da una forte interazione tra docente e studenti al fine di fluidificare il trasferimento di nozioni e conoscenze.
Al fine di facilitare l’apprendimento e di fornire agli studenti uno sguardo sul mondo delle organizzazioni, infine, saranno organizzati momenti specifici di lavoro di gruppo per l’analisi e soluzione di problematiche organizzative complesse (Presentazione e discussione di casi, Role playing, Simulazioni e Laboratori di studio).
Le date previste per tutte le assegnazioni sono elencate nel syllabus analitico alla fine del programma. Le sessioni saranno usate per evidenziare i punti chiave delle letture e per aggiungere ulteriori informazioni a supporto delle attività sperimentali. I role playing, le simulazioni e i casi rappresentano un’opportunità per applicare quanto imparato ai problemi e agli scenari del mondo reale. Dal momento che ognuno di voi è portatore di prospettive ed esperienze uniche alla classe, la partecipazione nelle discussioni di classe e alle attività è essenziale al vostro stesso apprendimento, così come a quello degli altri membri della classe. Per arricchire ulteriormente il vostro apprendimento sarete anche affiancati da un Assistente di Insegnamento del corso di laurea.
1) Attività sperimentali
Le attività sperimentali intendono rendere il tempo passato in aula più funzionale e produttivo per il processo d’insegnamento-apprendimento, investendo le ore di sessione nel risolvere i problemi più complessi, approfondire argomenti, collegare temi e analizzare i contenuti disciplinari, produrre elaborati magari in gruppo e in modalità peer to peer (tra pari) in un contesto assistito.
Nelle attività sperimentali, i docenti non sono più semplici “dispensatori di sapere”, ma assumono un ruolo di guida e di tutor fornendo agli studenti la propria assistenza in aula per fare emergere osservazioni e considerazioni significative attraverso esercizi, ricerche e rielaborazioni learning by doing (“apprendimento mediante il fare”) condivise.
Il modulo didattico di un’attività sperimentale è strutturato in tre momenti:
1) Momento preparatorio: i docenti hanno selezionato delle risorse relative all’argomento in oggetto utili a fornire un’introduzione, un framework concettuale e hanno assegnato agli studenti dei compiti da svolgere (vedi syllabus analitico). Gli studenti frequentanti devono consultare il materiale e prendere visione delle risorse prima di ciascuna sessione di attività sperimentale.
2) Momento operatorio: è la fase in cui gli studenti svolgono il compito (nel syllabus analitico, Preparazione della sessione), ovvero creano prodotti atti a dimostrare il loro apprendimento. In questa fase dovrebbe emergere la capacità di far uso dei materiali conosciuti per risolvere problemi nuovi. Naturalmente gli studenti possono utilizzare strumenti vari quali: video, mappe, slideshow, storytelling, ecc.
Per ciascuna Attività sperimentale prevista nel syllabus analitico, gli studenti devono presentare (PRIMA DELLA SESSIONE PREVISTA) un piccolo documento word (massimo 5000 parole) in cui illustrano i contenuti delle loro riflessioni. Tutti gli studenti frequentanti devono inviare via email ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della Attività sperimentale in aula, il documento word e consegnare al docente in aula una copia cartacea dello stesso. La sola consegna cartacea certifica lo svolgimento della preparazione dell’Attività sperimentale.
3) Momento ristrutturativo e conclusivo: i docenti valutano e correggono i prodotti elaborati dagli studenti e i loro contributi, fissa i nodi concettuali emersi e soprattutto accompagna la classe verso una rielaborazione significativa di quanto appreso.
Il primo momento prevede il suo svolgimento prima della lezione, mentre il momento centrale, può essere svolto sia fuori dall’aula sia durante la sessione in classe. Si suggerisce comunque un momento operatorio svolto prima della sessione. La fase conclusiva è vissuta in classe.
2) Role Playing
Il Role playing, o gioco di ruolo, è una tecnica simulativa che richiede agli studenti di svolgere, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, di rappresentare cioè alcuni ruoli in interazione tra loro, mentre gli altri studenti fungono da “osservatori” dei contenuti e dei processi che la rappresentazione manifesta. Ciò consente una successiva analisi dei vissuti, delle dinamiche interpersonali, delle modalità di esercizio di specifici ruoli, e più in generale, dei processi di comunicazione agiti nel contesto rappresentato.
Il role-playing è uno strumento prezioso della formazione, basato sulla simulazione di qualcosa che ha o potrebbe avere attinenza con una situazione reale ed è strutturato in modo tale da essere coinvolgente dal punto di vista emozionale. Le caratteristiche di questa tecnica forniscono molteplici stimoli all'apprendimento attraverso l'imitazione, l'azione, l'osservazione del comportamento degli altri e i commenti ricevuti sul proprio, attraverso l'analisi dell'intero processo.
Nella preparazione di una sessione di Role playing ciascuno studente frequentante deve prepararsi, attraverso la lettura dei materiali indicati per la sessione (vedi syllabus analitico) a ricoprire uno dei ruoli degli attori descritti nella situazione analizzata.
3) Simulazioni
Per Simulazione intendiamo la creazione di un modello della realtà che consente di valutare e prevedere lo svolgersi dinamico di una serie di eventi o processi susseguenti all'imposizione di certe condizioni da parte degli studenti nella progettazione, guida e implementazione di un cambiamento organizzativo.
Per lo svolgimento delle simulazioni agli studenti è richiesto di leggere attentamente le indicazioni riportate nel syllabus analitico e di portare in aula un personal computer utile alla realizzazione della simulazione.
4) Discussione presentazioni di casi
Uno dei risultati attesi è il pieno coinvolgimento degli studenti nello svolgimento delle sessioni e, quindi, nel processo di apprendimento. Guidati dall’obiettivo di favorire l’apprendimento dell’intera classe (e non solo del singolo studente), è richiesta necessariamente a tutti gli studenti frequentanti la lettura delle letture e dei casi di studio assegnati e la preparazione di una presentazione in Powerpoint prima di ogni lezione, così da consentire a ciascuno studente di partecipare attivamente alle discussioni intraprese in aula.
Nel syllabus analitico gli studenti potranno trovare le domande riguardanti ciascun caso affrontato. Si prega, pertanto, di leggere attentamente le domande prima della lezione e di utilizzarle nella predisposizione della presentazione Powerpoint del caso.
I casi sono stati pensati e progettati per integrare e approfondire concetti affrontati e studiati anche da un punto di vista teorico. La preparazione e la discussione dei casi non esclude lo studio dei contenuti teorici relativi ai casi ai fini del superamento dell'esame del corso.
Tramite la preparazione e la discussione dei casi ciascuno studente svilupperà:
1. La capacità di individuare i “parametri” del problema (i concetti chiave del caso)
2. Una profonda conoscenza dell’oggetto del caso (comprensione del materiale, una buona risposta alle osservazioni degli altri colleghi).
3. La capacità di legare il tema principale discusso nel caso agli altri concetti studiati nel corso.
4. La capacità di coinvolgere altri colleghi nella discussione.
Al fine di discutere efficacemente i casi, gli studenti dovranno:
· Fare riferimento a fatti e citazioni specifiche del caso.
· Predisporre una presentazione Powerpoint di gruppo rispetto alle domande in assignment del caso:
· Essere pronti a fare commenti, a porre domande o a fare osservazioni.
Durante la discussione dei casi IN AULA, gli studenti saranno chiamati a:
1. Illustrare brevemente la loro presentazione di gruppo in Powerpoint (MAX 15 slide, compresa la copertina). A tale scopo per ogni discussione di caso è necessario che un gruppo di studenti si faccia carico di presentare il proprio lavoro. In assenza di tale gruppo, il docente in aula individuerà un gruppo sostitutivo. Non sono ammesse defezioni per tale responsabilità.
2. Prendere una posizione specifica su determinate questioni e/o punti.
3. Porre domande chiarificatorie.
4. Collaborare al fine di mantenere viva la discussione.
5. Aiutare nel guidare e coinvolgere anche gli altri studenti nella discussione.
6. Integrare la discussione con teorie, contenuti e concetti già visti in altri casi.
Durante la discussione IN AULA, gli studenti non possono:
1. Non avere una copia elettronica o cartacea della presentazione a disposizione del docente in aula.
2. Non aver partecipato o aiutato a realizzare la presentazione del caso.
3. Essere impreparati o mostrare scarsa conoscenza del caso.
4. Monopolizzare la discussione
5. Fare commenti irrilevanti.
6. Mostrarsi insensibili nei confronti del desiderio di altri di parlare o nei confronti delle opinioni altrui.
Tutti gli studenti frequentanti sono invitati a costituire deigruppi di lavoro ( MINIMO 3 PERSONE - MAX. 5 PERSONE). Ciascun gruppo di lavoro deve predisporre per ciascun caso una presentazione in Powerpoint. Nella slide di apertura devono essere riportati i nomi degli studenti appartenenti al gruppo.
La struttura della presentazione deve essere la seguente:
-
Una o più slide di introduzione della storia, dei personaggi e degli elementi principali per inquadrare il caso.
-
Una slide che ricorda le domande dell'assignment e che esprima gli obiettivi di apprendimento del caso.
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Una o più slide di risposta (soluzione) per ciascuna domanda dell'assignment.
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Una o più slide di conclusione del caso.
-
Una slide di chiusura sulle lessons learned dopo la discussione di gruppo del caso.
Come preparare la presentazione in Powerpoint di un caso?
Introduzione – breve presentazione del caso, descrizione dei problemi e delle situazioni che si devono affrontare.
Diagnosi – Analisi del problema e quali sono gli aspetti principali (uno o più) collegati con le tematiche di Cambiamento Organizzativo (per esempio, conflitti, motivazione, soddisfazione, leadership, gestione dei collaboratori, dinamiche di gruppo, etc). Che cosa è andato male e quali azioni/situazioni, invece, erano corrette? Quali altri elementi possono essere parte della diagnosi?
Soluzione – Qui gli studenti devono fornire una soluzione alle domande/problemi posti e una direzione coerente rispetto ai passi futuri da intraprendere. L'intera elaborazione deve presentare un piano d'azione chiaro e intellegibile in termini di comportamenti e risultati attesi.
Conclusione – La conclusione non deve essere più lunga di 300-550 parole e deve fornire una descrizione di come la situazione e il problema erano caratterizzati, di come gli aspetti di Comportamento organizzativo possono aiutare la soluzione del caso e che cosa la soluzione proposta possa generare come conseguenze organizzative.
Lessons learned – Alla fine devono essere chiaramente individuati le dimensioni/i suggerimenti/i consigli che "ci portiamo a casa" dalla discussione del caso.
NOTA : Durante la discussione del caso è particolarmente apprezzato che gli studenti colleghino le situazioni analizzate con i concetti di Cambiamento Organizzativo, le teorie e i modelli che sono parte di questo corso.
Ciascun gruppo di lavoro, al fine di rendere agile la visualizzazione al proiettore in aula della propria presentazione deve portare un pc con installato powerpoint e dotato di presa vga.
Tutti gli studenti frequentanti devono inviare via email ai docenti del corso, entro le ore 20 del giorno prima della discussione in aula del caso, le presentazioni dei casi e consegnare al docente in aula una copia cartacea della presentazione stessa. la sola consegna cartacea certifica lo svolgimento della preparazione del caso.
Si suggeriscono una frequenza attiva e una partecipazione costante in aula. S'introdurranno norme formali di monitoraggio della frequenza in aula.
Agli studenti con meno dell’85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi (inclusi ritardi o uscite anticipate) sarà richiesto di preparare per l’esame tutte le letture e tutti i casi sopra indicati.
NOTA : La frequenza alla prima lezione è molto consigliata, poiché saranno fornite importanti informazioni riguardanti il corso e chiarite le aspettative dei docenti. Se sapete anticipatamente di essere assenti ad una determinata sessione, vi invitiamo a contattare il docente per assicurare che la vostra assenza sia giustificata.
L’esame prevede una prova scritta o una prova orale.
1) Prova scritta. La durata della prova sarà di 2-3 ore. È possibile utilizzare un PC per la traduzione di eventuali testi in inglese. In questa prima prova saranno assegnati:
a. Un caso di studio con relative domande al fine di guidarne la discussione . Per l’analisi del caso, conseguentemente, sarà richiesto agli studenti di rispondere alle domande utilizzando contenuti specifici e teorie studiate nel corso. Non sarà possibile ottenere punteggi per le risposte contenenti opinioni personali salvo che queste non siano supportate da teorie, studi o altro materiale di testo. E’ inoltre necessario descrivere “come” e “per quale ragione” la teoria richiamata può essere applicata al caso oggetto di studio. Le risposte fornite saranno valutate sulla base sia della quantità, sia della qualità. Le risposte più complete e che dimostreranno un più alto livello di comprensione e di analisi riceveranno valutazioni più elevate.
b. Domande di teoria direttamente collegate ai testi di riferimento. Le domande possono essere aperte, chiuse (multiple choice), o una combinazione dei due modi precedenti.
2) Prova Orale. Nella prova orale possono essere chieste al candidato:
a. Domande di teoria che si riferiscono ai materiali didattici di riferimento .
b. Domande di breve discussione di alcuni incident di cambiamento organizzativo , avanzati oralmente dalla commissione di esame al fine di focalizzare l’attenzione sull'applicazione a situazioni reali i contenuti teorici del corso.
Iscrizione e registrazione dei voti d’esame
Solo gli studenti frequentanti (85% delle presenze alle lezioni e alle discussioni dei casi, inclusi ritardi o uscite anticipate) che hanno consegnato la copia cartacea di TUTTI gli elaborati richiesti durante lo svolgimento del corso dai docenti possono partecipare al pre-appello.
Sarà possibile registrare il voto solo agli studenti regolarmente iscritti al DELPHI.
I voti del pre-appello saranno registrati alla prima data di esame ufficiale DOPO LA FINE DEL CORSO. È obbligatorio presentarsi in questa data per registrare il voto sul Delphi e sul libretto.
Laboratorio di cambiamento organizzativo
Il laboratorio di cambiamento organizzativo ha l'obiettivo di sviluppare le capacità di lettura e interpretazione degli studenti frequentanti.
Durante le attività del laboratorio gli studenti potranno sviluppare autonomamente le dimensioni soft di lettura, interpretazione e intervento in situazioni organizzative complesse.
Agli studenti partecipanti al laboratorio sarà permesso di ottenere un bonus da -3/+3 punti extra per il voto del pre-appello. Saranno accettati per il lavoro del laboratorio solo gli studenti frequentanti che parteciperanno al pre-appello.
Il laboratorio di cambiamento organizzativo riguarda un progetto di cambiamento personale: questo è un progetto individuale in cui ogni studente iscritto deve identificare delle modifiche personali desiderate da implementare. Comporta: (1) un piano scritto, da consegnare al docente alla 7° sessione - l'obiettivo di cambiamento e il processo previsto per l'implementazione del cambiamento, (2) due documenti (di massimo 1 pagina) da consegnare al docente alla 14° e alla 21° sessione in formato cartaceo ai docenti, che descrivono i progressi realizzati e le reazioni allo svolgimento del processo, identificando i modi in cui lo studente iscritto si è collegato agli altri studenti, non per ottenere supporto, ma per ottenere un impulso nel cambiamento e esaminare come abbia attinto ai propri punti di forza e consapevolezza dei propri limiti per migliorare la sua implementazione, e (3) un documento (di massimo 3 pagine) da consegnare al docente alla 27° sessione che dettagli le conoscenze chiave sull'implementazione di questo cambiamento e la loro effettiva applicabilità. Questa discussione deve integrare le idee del corso che sono state più utili per l'implementazione di questo cambiamento.
È possibile iscriversi al laboratorio SOLO alla prima lezione del corso.
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Prof.ssa Lucia Leonelli
